Wo immer Entlassungen in größerem Umfang stattfinden, sind einem Unternehmen Schlagzeilen sicher. Die Schuldigen werden schnell identifiziert, und das Mitgefühl der Öffentlichkeit liegt ganz bei den Gekündigten. In der Tat, die entlassenen Mitarbeiter sind die Hauptleidtragenden einer solch einschneidenden Maßnahme.
Doch ein Aspekt gerät dabei häufig in den Hintergrund: Auch für die Überbringer der schlechten Botschaften stellen „Personalanpassungen“ eine erhebliche Stresssituation dar. Das gilt in hohem Maße für Angehörige der Personalabteilung (selbst wenn diese gelernt haben, derartige Situationen professionell zu bewältigen), aber auch für die zuständigen Führungskräfte der Betroffenen, die Entlassungsprozesse in der Regel als belastend erleben.
Viele Stressfaktoren für Führungskräfte bei Entlassungen
Die Gründe für den Stress der Führungskraft können in dieser Situation vielfältig sein und durchaus parallel zueinander auftreten: Man empfindet möglicherweise Mitgefühl mit dem oder der Betroffenen, Schuldgefühle, den anderen in eine existenzielle Notlage zu stürzen, Frustration wegen der Schwächung des eigenen Machtbereichs, Wut auf den oder die Entscheider(in), aus deren Richtung die Anweisung kommen mag, Angst vor der eigenen Zukunft (wenn Freisetzungen in Zusammenhang mit wirtschaftlichem Misserfolg des Unternehmens stehen) oder schlicht Überforderung mit der praktischen Durchführung des Entlassungsgesprächs selbst.
Auch langjährigen, erfahrenen Managern kann es in einer solchen Lage passieren, dass sie dem Problem einfach ausweichen, Gespräche und Planungen immer wieder aufschieben – und die Sache dadurch noch verschlimmern! Ein nicht vorhandenes oder misslungenes Trennungsmanagement erzeugt am Ende umso mehr Stress und Kosten. Juristisch unsaubere oder planerisch nachlässige Vorgehensweisen sowie mangelnde Absprachen (z.B. in Bezug auf Kündigungsschutz oder Kündigungsfristen) können ausgesprochen teuer werden, insbesondere wenn Grabenkämpfe mit dem Betriebsrat oder gerichtliche Auseinandersetzungen ins Spiel kommen.
Drohende Image-Schäden für das Unternehmen
Ein weiteres, sehr starkes Argument gegen Schlamperei beim Trennungsmanagement besteht in dem massiven Image-Schaden, den Unternehmen dadurch erleiden können. Diese Gefahr tritt nicht nur im Fall von medienwirksamen Massenentlassungen auf, sondern auch bei Mund-zu-Mund-Propaganda durch einzelne Betroffene. Kaum jemandem wird bei der Bewertung der Attraktivität eines Unternehmens so viel Glaubwürdigkeit zugesprochen wie einem ehemaligen Arbeitnehmer, der eine „Gruselgeschichte“ nach der anderen über seinen früheren Arbeitsplatz erzählen kann.
Der derzeitige Generationen- und Mentalitätswandel sowie der Fachkräftemangel in der Berufswelt bringen es mit sich, dass die Mitarbeiterfluktuation steigt. In dieser Situation wäre nichts naheliegender als mit betriebsbedingt gekündigten Mitarbeitern möglichst gute Beziehungen zu pflegen. Denn für Entlassungen mögen im Einzelfall verschiedene Gründe sprechen, aber wenn kein grobes Fehlverhalten von Arbeitnehmerseite vorliegt, besteht für Unternehmen kein Anlass, ehemalige Mitarbeiter als „verbrannte Erde“ zu behandeln.
Nicht selten trifft das Los der Freistellung Menschen, die über Jahre hinweg gute Arbeit geleistet haben und die unter Umständen auch einmal wieder eingesetzt werden können, wenn sie das wollen. Einzelpersonen neigen dazu, Kündigungen automatisch als ein Siegel des Scheiterns zu deuten – doch Entlassungen kann man durchaus so gestalten, dass dem oder der Betroffenen trotz allem auch eine Botschaft der Wertschätzung für die erbrachte Arbeitsleistung vermittelt wird.
Sieben Ratschläge für den Personalabbau
Sieben Elemente, um Stolperfallen zu vermeiden
Einen beschlossenen Personalabbau umzusetzen zählt zu den schwersten Aufgaben für die Organisation und für die verantwortlichen Führungskräfte. Auch bei juristisch korrekter Durchführung birgt er Stolperfallen und psychosoziale Risiken, die lange nachwirken können. Folgende sieben Elemente sollte man deswegen in den Mittelpunkt rücken:
- Wie in jedem Veränderungsprozess ist der Faktor Kommunikation von entscheidender Bedeutung: In einer Phase der Trennung müssen in der Organisation Foren geschaffen werden, in denen über die Trennung gesprochen werden kann. Das Thema muss für alle Beteiligten (die Gehenden und die Bleibenden) enttabuisiert werden.
- Jeder Trennungsprozess erfordert eine erfolgreiche Organisation und ein professionelles Projektmanagement.
- Top Management, HR Management und Führungskräfte brauchen in dem Prozess ein gestärktes Selbstverständnis und müssen Klarheit über ihre Rollen haben.
- Führungskräfte sollten darin geschult werden, Trennungsgespräche professionell durchzuführen.
- Planen sollte man immer auch, wie der Gekündigte mit der Situation wohl umgehen wird, und wie man selbst mit den gezeigten Reaktionen verfahren möchte. Dabei sollten die Beteiligten nicht unvorbereitet in solche Phasen starten und bereits ein oder zwei Phasen vorausdenken.
- Von zentraler Bedeutung ist der Umgang mit den Verbleibenden und die Revitalisierung und Bindung der Leistungsträger gerade in einer solchen Phase. Ein besonderes Change Management ist hierfür eine Grundvoraussetzung, welches die Motivation der Organisation und die Zielsetzung in besonderem Maße bedenkt.
- Klare Projektziele und eine Vision für die Zeit danach müssen kommuniziert werden und im Fokus der Organisation stehen, während die Trennungsprozesse durchgeführt werden.
Beachtet man diese zentralen Aspekte, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass man nicht nur ein professionelles und faires Kündigungsmanagement erhält, sondern auch bestmögliche Ergebnisse unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit. Insbesondere über die Kosten unprofessioneller Trennungsgespräche möchte kaum jemand sprechen – oft ist das Thema „Kosten“ schließlich der Auslöser für den Personalabbau.
Kosten verringern durch Trennungs-Management
Meist zeigen sich Unternehmen bei der Trennung finanziell galanter als sie es sein müssten, nutzen damit aber der Mitarbeiterseite nicht wirklich. Statt die zum Teil horrenden Abfindungen als eine Art Schmerzensgeld zu zahlen, könnte ein fairer und respektvoller Umgang mit dem betreffenden Mitarbeiter „Trennungsschmerzen“ von vornherein verringern. Im Fokus sollten aber nicht nur die Höhe der „Abfindungspakete“ stehen, sondern die Summe der Realkosten.
Vor allem die „soft costs“, die indirekten Kosten werden meist übersehen, obwohl diese oft den größten Teil der Ausgaben ausmachen. Es geht um ein Vielfaches mehr als nur um die Höhe der Abfindungskosten, nämlich unter anderem um (ungewollte) Fluktuationskosten, Kosten zum Neuerwerb von Know-how, Imageverlust bei Kunden, Verschlechterung des Betriebsklimas, Absinken der Produktivität, Entscheidungsverzögerungen, Sitzungszeiten, Fehlerquoten, Ausfallzeiten, Gerüchte und Energiebindung, Vertretungskosten, geringere Attraktivität des Unternehmens etc..
Es sind eben diese Kosten, auf die Organisationen Einfluss nehmen können, wenn sie die sieben zentralen Elemente eines professionellen und fairen Trennungsmanagements beachten. Wer in ein professionelles Trennungsmanagement investiert, wird daher unter dem Strich die geringsten ökonomischen Gesamtkosten erhalten.
