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Personalmanagement Wie Führungskräfte besser ankommen

Die früher üblichen Schonzeiten für Manager sind sehr viel kürzer geworden. Wie der wachsende Druck in personellen Umbruchssituationen für alle Beteiligten positiv gewendet werden kann, schreibt Uta von Boyen in einem Gastbeitrag.

Tipps für Unternehmen auf CEO-Suche
Der Kondensstreifen eines Flugzeuges über einer Uhr Quelle: dpa
Hunderte Beschäftigte des insolventen Speicherchipherstellers Qimonda stehen gemeinsam in der Dresdner Arbeitsagentur in einer Schlange Quelle: dpa
Eine Frau schaut in die Ferne Quelle: Fotolia
Der Chemiker Dirk Kindervater kontrolliert den Produktionsablauf im neuen Werk der Firma Aventis Quelle: dpa/dpaweb
Der Allianz-Vorstandsvorsitzende Michael Diekmann Quelle: dpa/dpaweb
Eine Person bearbeitet eine Check-Liste Quelle: Fotolia
Der frühere Vorstandsvorsitzende des weltgrößten Chemieunternehmens BASF, Jürgen Hambrecht (r) und sein Nachfolger Kurt Bock Quelle: dpa

Sechs Monaten: So lange gestanden Konzerne früher üblicherweise jedem Neuling zu, um anzukommen, Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden kennenzulernen, sich einen Überblick über die neuen Aufgaben zu verschaffen. Und dann allmählich zur vollen Leistungsfähigkeit aufzulaufen. In Zeiten beschleunigter Märkte und ständiger Veränderung mag sich jedoch kaum noch ein Unternehmen mit solchen Wartezeiten zufrieden geben – im Gegenteil: Man erwartet von Führungskräften zunehmend,  von Anfang an Leistung auf höchstem Niveau zu bringen.  

Das Software-Unternehmen IT-ConZullt (Name fiktiv) besetzt zum 1. September seine Abteilungsleiterposition im Bereich Vertrieb mit einem neuen Mann: Paul Schmidbauer (Name fiktiv) gilt als erfahrener und gut vernetzter Vertriebler, der bereits in Führungspositionen bei zwei anderen Unternehmen aus dem IT-Bereich sehr erfolgreich war. IT-ConZullt verspricht sich von Schmidbauer starke Impulse für neue Produkte, neue

Uta von Boyen Quelle: PR

Dienstleistungen, eine innovative Vertriebsstrategie und eine leistungsorientiertere Unternehmenskultur. Dies sagt man Schmidbauer in mehreren Auswahlgesprächen auch, doch wie er diesen Anspruch erfüllen soll, bleibt für beide Seiten noch offen – es wäre ja auch verfrüht, vor dem Eintritt ins Unternehmen konkrete Pläne zu machen.

Wie wird Schmidbauers Einstand bei IT-ConZullt ablaufen? Der Personalleiter schlägt vor, angesichts der strategischen Bedeutung Schmidbauers erstmals einen systematischen „Onboarding-Prozess“ zu kaufen. Was ist das? Was geschieht in einem solchen Prozess, und worin liegt sein Nutzen? Im Folgenden werden wir zur Beantwortung dieser Fragen zwei klassische Szenarien für Herrn Schmidbauers Einstieg entwerfen – ein Szenario ohne und eins mit Onboarding-Beratung.

Szenario 1: Einstieg ohne Onboarding

Das erste Szenario beginnt so: Schmidbauer tritt seinen neuen Posten hochmotiviert und voller guter Ideen an. Da er bereits zwei IT-Unternehmen kennt, geht er davon aus, dass die Rahmenbedingungen bei IT-ConZullt ähnlich sein werden wie in den anderen. Darum fällt er aus allen Wolken, als ihm nach kurzer Zeit klar wird, dass der Vertrieb bei IT-ConZullt immer noch nicht mit einer konsistenten Forecastanalyse und einer professionellen Sales-Prozesssteuerung arbeitet. Viele Dokumentationen von Vertriebsaktivitäten sind lückenhaft, so dass zum Beispiel potenzielle Kunden mehrfach angesprochen oder auch ganz vergessen werden. Überhaupt erscheint Schmidbauer die Vertriebsstrategie veraltet, weil sich die Kundenstruktur stark verändert hat und weitere Umbrüche in naher Zukunft absehbar sind.

Wie man Mitarbeiter ans Unternehmen bindet
Die Vertreter der Generation Y, also die bis zu 32 Jahre alt sind, verfügen über eine hohe Technologieaffinität und möchten möglichst schnell die Infos auf ihren Smartphones haben. Die Babyboomer-Generation, die 47- bis 65-Jährigen, wollen dagegen öfters mal entschleunigen. Dieser Konflikt kann auch am Arbeitsplatz stattfinden. Der Personaldienstleister Robert Half hat in einer Studie 2400 Manager weltweit gefragt, welche Karrierevorstellungen sie haben. Und daraus Schlüsse gezogen, wie Unternehmen die unterschiedlichen Potenziale nutzen können - nicht nur um Mitarbeiter zu binden. Immerhin sind sich laut der Studie alle Befragten einig: Das effiziente Arbeiten in generationenübergreifenden Teams ist schwierig.
Zusatzleistungen für die Mitarbeiter: Wie flexibel sind Gehalt und Zusatzleistungen? Mitarbeiter zu binden bedeutet auch: darauf achten, was unterschiedliche Altersgruppen für wichtig halten. Wer Kinder hat, wird wahrscheinlich auch mal von zu Hause arbeiten wollen. Anders als Berufsstarter, die in den ersten Karrierejahren vor allem Gas geben. Deshalb sollten clevere Arbeitgeber gemeinsam mit ihren Angestellten ein System entwickeln, das sich an den jeweils unterschiedlichen Lebensumständen anpasst. Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen: In der Studie vom Personaldienstleister Robert Half gaben 52 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass ihnen diese bessere Vergünstigungen und Zusatzleistungen besonders wichtig sind.
Flexible Arbeitszeiten: Unterschiedliche Biorhythmen laufen zu unterschiedlichen Uhrzeiten zur Höchstform auf. Der Arbeitgeber sollte darauf reagieren - und seinen Angestellten aus dem starren Schema "Nine To Five" herauslösen. Kommt das Unternehmen seinen Arbeitern entgegen, kann das zudem die Produktivität steigern.
Stärken der Mitarbeiter nutzen: Junge Mitarbeiter sind technikaffin. Ältere haben da öfters Nachholbedarf. Dafür sind Jüngere selten erfahren genug, um eine Übersicht bei den Prioritäten und Planung der Arbeit zu haben. Austausch der unterschiedlichen Vorteile in Form von Schulung und informellen Zusammenkommen könnten eine Lösung sein.
Teamgeist stärken: Der Austausch sollte nicht auf den Bürobereich beschränken. Den Teamgeist kann man auch durch gemeinsames Grillen stärken oder durch gemeinsame Freizeitunternehmungen, wie zum Beispiel Ausflüge und Wandern. Quelle: ZB
Die Expertise von älteren Mitarbeitern nutzen: 51 Prozent der Befragten planen auch nach Renteneintritt zu arbeiten. Arbeitgeber sollten dieses Potenzial nutzen: In Teilzeit arbeitende Rentner können jüngere Kollegen coachen. Die Arbeitsergebnisse werden dadurch besser, der Respekt zwischen den Generationen steigt.

Schmidbauer will Veränderungen einleiten und dies seiner Mannschaft in einem Meeting mitteilen. Er stellt einen ehrgeizigen Plan vor, legt Termine für die Prozessoptimierung fest und verkündet eine neue Vertriebsstrategie, die er mit der Geschäftsführung abstimmen will. Leider bemerkt er kurze Zeit nach dem Meeting starken Widerstand in den eigenen Reihen. Auch seine Vorgesetzten sind nur verhalten begeistert. Langjährige Verantwortliche fühlen sich auf den Schlips getreten und sabotieren seine Strategie. Die Stimmung in der Belegschaft richtet sich gegen Schmidbauer. Der Grundtenor ist, dieser neue Chef mache doch nur viel Lärm um nichts, er wolle immer optimieren, zerstöre aber dabei den Kern eines jahrelang erfolgreichen Funktionsbereichs, und er passe mit seiner Art sowieso nicht ins Unternehmen. Von „oben“ und von der „Seite“ muss er sich anhören, er mache überhebliche und vorschnelle Alleingänge und handle unabgestimmt, dabei arbeite der Bereich „Sales“ doch nicht im luftleeren Raum!

Szenario 2: Einstieg mit Onboarding

Im zweiten Szenario wird sowohl Paul Schmidbauer als auch sein neuer Wirkungskontext erst einmal professionell analysiert. Schmidbauers Erfahrungen und Potenzial werden mit den Anforderungen und dem Kontext seiner neuen Stelle in Beziehung gebracht – denn schließlich ist ein Vertriebsleiter in einer Organisation A völlig anderen Anforderungen ausgesetzt als in Organisation B.

Gemeinsam mit seinem Onboarding-Coach bespricht Schmidbauer die Ergebnisse: Er kann auf Wissen und Erfahrungen aus seinen früheren Positionen zurückgreifen, doch manche technische Themen sind neu für ihn. Sein unternehmerisches und strategisches Verständnis sowie sein hohes Leistungsniveau und seine Fähigkeit, schnell Probleme zu lösen, sind große Stärken. Sie werden Schmidbauer dabei helfen, Schwung in einen eingefahrenen Betrieb zu bringen, in dem niemand Selbstverständliches hinterfragt. 

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