Viele Personalverantwortliche kennen das Dilemma: Am liebsten von einem Tag auf den anderen sollen sie die perfekte Besetzung für eine anspruchsvolle Stelle im Unternehmen rekrutieren. Hätte das niemandem in der Führungsetage früher einfallen können? Eine eilige Ausschreibung wird angefertigt, eventuell ein Headhunter angerufen, soziale Netzwerke durchforstet. Dass unter solchem Druck die perfekte Besetzung für die Stelle höchstens durch Zufall gefunden werden kann, ist klar. Die Folge: Der neue Mitarbeiter braucht erst einmal umfangreiche Schulungen – und bleibt womöglich trotzdem nicht sehr lange im Unternehmen.
Fehlende Kontinuität an wichtigen Positionen führt zu Verunsicherung, Arbeit bleibt liegen, Projekte werden nicht optimal vorangetrieben. Wie kommt es zu dieser Kettenreaktion? Die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry hat rund 600 Human-Resources-Experten weltweit befragt, die Ergebnisse liegen WirtschaftsWoche online vorab vor. Demnach plant nur ein Viertel der Unternehmen Einstellungen über einen Zeithorizont von einem Jahr oder darüber hinaus. 40 Prozent planen sogar nur maximal für die nächsten sechs Monate.
Ursprung dieser kurzsichtigen Personalplanung ist fehlende Langfristplanung der Unternehmen. Oder fehlende Verzahnung einer vorhandenen langfristigen Planung des Top-Managements mit der zuständigen Personalabteilung. Das Ergebnis ist der oben beschriebene Fall.
Langfristige Planung ist allerdings auch nur noch schwer möglich für Unternehmen, wie der Recruitment-Experte Jan Müller von Korn Ferry zu bedenken gibt. „Durch die Veränderungen mit der Digitalisierung ist es nicht mehr möglich, so weit vorauszuschauen“, sagt Müller. Deswegen aber einfach gar nicht zu planen, welche Leute man in Zukunft vielleicht einmal brauchen könnte, sei freilich keine Lösung.
Gerade die großen Unternehmen haben in der Regel langfristige Strategien – nur eben nicht mehr auf etliche Jahrzehnte angelegt wie früher einmal. Es gelte, bestehende Pläne agil an neue Entwicklungen anzupassen. Umso wichtiger, dass Unternehmensplanung und Personalplanung nicht völlig unabhängig voneinander stattfinden. „Häufig wird die Verbindung nicht richtig hergestellt zwischen Unternehmensstrategie und der passenden Talentstrategie“, sagt Jan Müller. Und selbst dann brauche es noch einen Plan für die taktische Umsetzung.
Sonst passiert das, worunter derzeit noch unzählige HR-Abteilungen ächzen: Sie befinden sich praktisch ständig in einem Aufholmodus, weil sie nicht in die langfristigen Pläne des Top-Managements einbezogen wurden. 22 Prozent der Befragten haben in der Korn-Ferry-Umfrage angegeben, dass dies bei ihnen der Fall sei. 21 Prozent sind der Meinung, zu wenig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Personalabteilung zu haben, um gleichzeitig kurzfristige und langfristige Rekrutierungsziele im Auge zu haben. Und der Großteil (57 Prozent) schiebt den Schwarzen Peter dem Management zu: Dieses sei eben doch zu sehr auf kurzfristige Ziele fokussiert.
Warum sich bei der Suche so festlegen?
Helfen würde auch, die Mitarbeitersuche völlig anders zu denken. Statt eine Stelle starr nach Termin, Anforderungsprofil und Aufgabenbereich zu definieren, sollten Unternehmen genauso ergebnisoffen nach Talenten suchen, wie sie insgesamt in die Zukunft blicken müssen.
„Es geht langsam in diese Richtung“, sagt der Rekrutierungsexperte. „Es gibt eine Veränderung hin zu einer breiteren Suche nach Kandidaten für verschiedene Bereiche der Firma, wo nur noch ein Grundprofil vorgegeben ist. Der nächste Schritt ist dann, dass nur noch nach Potential angeheuert wird. Da geht es um generelle Fähigkeiten und Kompetenzen, auch Persönlichkeitsmerkmale wie Lernfähigkeit und Agilität, Anpassungsfähigkeit, kulturelle Faktoren. So kann das Unternehmen sagen: Wir holen uns die richtigen Leute rein - wo wir sie einsetzen, sehen wir dann.“
Schließlich besteht eine der großen Schwierigkeiten – und Ursache der Untätigkeit vieler Unternehmen – darin, dass sie heute noch nicht wissen, was für Leute in ein paar Jahren gebraucht werden. „Man muss sich die Leute holen, von denen man weiß, dass sie sich etwas aneignen werden.“ Das führt zur nächsten notwendigen Veränderung: Nicht nur die großen Linien der Unternehmensstrategie müssen mit der Personalplanung Hand in Hand gehen, sondern auch HR und Talentmanagement und -Entwicklung. Das heißt im Klartext: die interne Qualifikation und Weiterbildung.
Jan Müller sieht die Zukunft der Rekrutierung einerseits sehr offen, dass also nach Talenten gesucht wird, ohne das Profil zu sehr einzuschränken. Andererseits wünscht er sich einen „proaktiven“ Umgang der Unternehmen mit den Fähigkeiten der Rekrutierten: „Sie sollten schon vor der Einstellung einen groben Plan haben, wie dieser Mitarbeiter sich über die Dauer seiner Zugehörigkeit zum Unternehmen entwickeln könnte.“
Insgesamt hatten in der Korn-Ferry-Befragung 61 Prozent der Teilnehmer angegeben, dass aktuell mehr Geld für die Weiterbildung vorhandener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als die Anwerbung externer Kandidatinnen und Kandidaten ausgegeben wird. Allerdings hat weniger als die Hälfte der Unternehmen (47 Prozent) formalisierte Weiterbildungsprogramme für Menschen gestartet, deren Funktion sich bereits deutlich verändert hat. „Eigentlich verwundert das gar nicht“, sagt Jan Müller. „Ähnlich wie in der Rekrutierung ist der Pferdefuß das Wissen um die zukünftigen Rollen. Weiterbildung ist teuer und ineffizient, wenn sie nicht spezifisch ist. Und dafür müssen Experten für Fach- und Führungskräfteentwicklung die großen Linien ihres Unternehmens ausreichend kennen.“
