John Maynard Keynes schrieb: „Die Schwierigkeit besteht nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern alten zu entkommen.“ Das heißt auch, auf allen Märkten ein Frühwarnsystem einzurichten, das Veränderungen seismografisch registriert und rückmeldet. Extern durch das Einbeziehen von Ideen diverser Kunden- und Expertengruppen. Intern als Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg. Sie können ein großes Ohr werden: Genau hinhören, was die anderen umtreibt, welche Probleme sie haben, was sie von der Zukunft erwarten.
Ein Sieger kultiviert den methodischen Zweifel. Er muss einerseits fest von seiner Idee überzeugt sein, andererseits genügend Flexibilität besitzen, schlechte Ideen aufzugeben. Was aus Siegern Verlierer macht, ist das Verschwinden dieses Zweifels – wenn man blinden Optimismus pflegt, wie er vor allem für Männer typisch ist. Somit gilt: Unternehmen brauchen Krisen. Krisen haben eine Entkalkungsfunktion – sie zwingen Unternehmen zum Lernen und Besserwerden. „Never miss a good crisis“ – das ist die Zeit, in der sich etwas bewegt.
Von Schema F zu Plan B
Wir müssen uns vorausschauend selbst erneuern. Es gilt, von der Zukunft her zu denken und, gleichsam von dieser zurückblickend, in der Gegenwart angemessen zu entscheiden. Weniger Schema F, mehr Plan B. Dabei helfen Methoden jenseits der traditionellen Marktbeobachtung wie Trend- und Umfeldanalysen, die Expertenbefragung sowie „Preferred Futuring“, „Presencing“ und die Szenariotechnik. Dieses Spielen mit alternativen Zukunftsbildern kann helfen, den schnellen Kurswechsel zu simulieren.
Diese Aufgabe ist nicht an Berater delegierbar. Das Top-Management sollte sich regelmäßig zurückziehen an einen ruhigen Ort, gegebenenfalls unter Moderation und unterstützt von branchenfremden Referenten, mögliche Zukünfte diskutieren, in denen sich das Unternehmen zu bewähren hat. In Open-Space-Konferenzen können Sie Mitarbeiter zum Mitdenken anregen. Weg vom Vergangenheits-Druck, hin zum Zukunfts-Sog! Resilient sind nämlich nicht zentralistisch geführte Firmen, in denen charismatische Führer einsame Entscheidungen fällen. Sondern jene, in denen wahrscheinliche und unwahrscheinliche Szenarien diskutiert werden und Meinungsvielfalt zu einem Mehr an Ideen und einer präziseren Ausarbeitung von Positionen führt. Von hochangepassten Ja-Sagern hat man ohnehin immer genug.
Gegen die Kultur des Aussitzens
Zunächst geht es darum, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiterschaft anzustoßen. Ihre Neugier, ihren Einfallsreichtum, ihre Gestaltungskraft zu stimulieren. Keine leichte Aufgabe. Widerstand ist zu erwarten von der Kultur des Aussitzens und der gegenseitigen Rücksichtnahme unter den Führungskräften. Deshalb ist es so wichtig, die Notwendigkeit der Veränderungen plausibel zu machen. Das sind die Leitfragen: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten müssen wir morgen besitzen? Auf welche Kenntnisse und Fähigkeiten können wir demnächst verzichten?
Mit Planungen kann man zwar die Kontrollillusion aufrechterhalten, aber sie beeinträchtigt die adäquate Erkenntnis der Wirklichkeit. Betrachten Sie Planung als kontrollierten Irrtum. Zukunftsfähigkeit ist nicht Planung, sondern das Umgehen mit ungeplanten Situationen – wenn die Planung über den Haufen geworfen wird.
