Radikal führen : Störe! Diene! Verschwinde!

Was Managementquerdenker Reinhard Sprenger Führungskräften rät, um Unternehmen fit zu machen für die Zukunft. Ein exklusiver Vorabdruck aus seinem neuen Buch „Radikal führen“.

Führungsexperte, Querdenker und Bestsellerautor Reinhard Sprenger

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Kodak, die Foto-Ikone des Zelluloidzeitalters, verstarb 2012. In diesem Unternehmen wurde einst auch die Digitalkamera erfunden, aber als Bedrohung des bisherigen Geschäftsmodells empfunden, nicht als Chance. Deshalb wurde ihre Entwicklung nicht weiterverfolgt. Das haben dann andere gemacht.

Das Beispiel zeigt: Der Ursprung allen Scheiterns ist der Erfolg. Der Niedergang wartet gleich neben dem Aufstieg. Weil eine starke, erfolgsverwöhnte Tradition zu dem Glauben verführt, dass es so, wie es lange war, auch noch lange sein wird. Das galt in Deutschland für Nixdorf, wo man vor lauter nachkriegszeitlichem Schulterklopfen nicht bemerkte, dass man zwischen Großrechner und PC zerquetscht wurde; das galt für AEG, für Grundig, Holzmann, Quelle, Karstadt, Märklin, Schiesser, Rosenthal, Escada, Karmann, Telefunken, Saba, Nordmende, Rollei, Agfa, Voigtländer: Wo einst Leidenschaft war, ist jetzt Archiv. Unternehmen gehen unter, wenn sie glauben, den Gang der Marktbedingungen voraussagen zu können und nicht offen sind für das Überraschende, das Nicht-Vorhersehbare. Aber tradiertes Wissen ist keine Erfolgsgarantie für morgen, dominant ist man nur für kurze Zeit, dann hat sich der Vorsprung verbraucht.

Der Text ist ein Auszug aus dem Buch „Radikal führen“ (Campus Verlag, Frankfurt, 24,99 Euro) von Reinhard Sprenger. Das Buch ist versandkostenfrei zu bestellen unter www.wiwo-shop.de (zum Vergrößern bitte Bild anklicken)

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Im Wirtschaftsleben müssen wir deshalb radikal denken: Die Wahrscheinlichkeit, dass wir morgen immer noch erfolgreich sind, ist eher klein. Die Erfolgsrezepte anderer sind die Erfolgsrezepte anderer. „One size fits all“ mag für Mützen gelten, nicht für Unternehmen.

Der Zufall entscheidet

Was wäre also die richtige Strategie? Nicht strategiehörig sein! Das richtige Verhalten ist die völlig zufällige Entscheidung. Das wirkt von außen betrachtet zwar fast anarchisch. Doch aus der Terrorabwehr wissen wir: Unberechenbarkeit ist die langfristig erfolgreichste Strategie. Das Erfolgsrezept lautet, keins zu haben. Das ist das Einzige, was wirklich funktioniert. „Es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen“, sagte einmal der ehemalige amerikanische Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. Der kollektive Facebook-Hype ist dafür ein Beispiel – man konnte ihn auch mit immensem Aufwand nicht vorhersehen.

Heute wechseln unterschiedliche Szenarien in rasanter Folge: Massives Wachstum in Asien und Stillstand in hoch industrialisierten Ländern. Bevölkerungsexplosion steht gegen Überalterung, Rohstoffhunger gegen Ressourcenknappheit, Bildungsarmut gegen neue Intelligenz, Ökonomie gegen Ökologie, kurzfristiges Überlebenwollen gegen die Forderung nach Nachhaltigkeit. Kunden fordern drastische Preisnachlässe und gleichzeitig höhere Leistung. Über das Internet drängen Mitbewerber auf den Markt, die das erfolgsverwöhnte Geschäftsmodell in Frage stellen. Das alles überwölbt von der wachsenden Macht sozialer Netzwerke sowie sprunghaft-unkalkulierbarer Politik.

Was gestern noch gut war, ist heute schon veraltet. Wie lächerlich muten heute Handys an, die gerade mal 15 Jahre alt sind. Viele Unternehmen werden von immer neuen Neuerungen gleichsam an die Wand gedrückt und wissen kaum, wie sie sich ihrer erwehren sollen. Wir schwingen uns von Störung zu Störung, der Ausnahmezustand wird zum Normalzustand. Immer seltener wird man aus Erfahrungen lernen können. Das ungestörte Arbeiten wird zum Antiquariat. Aber in der Krise, im Umgang mit der Überraschung, beweist sich die Qualität der Führung. Denn: Was passiert, mögen Sie nicht im Griff haben; wie Sie darauf antworten, schon.

Der Ehrgeizige: Matthias Müller

Schon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor.

Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei.

Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht.

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Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem.

Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann.

Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann.

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Die Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermott

Mut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“.

McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen.

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Der Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt.

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Der Durchgreifer: Johannes Teyssen

Seit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte.

Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei.

Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck.

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Ein weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken.

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Der Konservative: Nikolaus von Bomhard

Nikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab.

Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden.

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Doch es war vor allem strategische Weitsicht, die die Munich Re besser als andere aus der Finanzkrise kommen ließ. In Zeiten des Aktienbooms hatten sich auch die Münchener hier und da verzockt - und daraus ihre Lehren gezogen. Die Munich Re konzentrierte sich aufs Kerngeschäft. Andere, etwa der mächtige US-Konzern AIG, verspekulierten sich mit versicherungsfremden Geschäften. AIG musste vom Staat mit 182 Milliarden Dollar vor dem Kollaps bewahrt werden.

Allerdings musste auch von Bomhard 2011 ein „annus horribilis“ durchstehen. Eine Rekordserie von Naturkatastrophen - darunter das verheerende Erdbeben und der Tsunami in Japan - trieb die Munich Re im ersten Halbjahr in die Verlustzone. Dazu kamen auch noch die Skandale bei der Erstversicherungstochter Ergo. Doch von Bomhard behielt die Ruhe. Er ließ bei Ergo aufräumen und sich von den Naturkatastrophen nicht aus dem Konzept bringen. Risiken zu tragen sei nun einmal Kerngeschäft.

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Der Transformater: Mathias Döpfner

Mathias Döpfner präsentierte sich den Analysten als zufriedener Mensch. Denn der Vorstandschef von Europas größtem Zeitungskonzern konnte glänzende Zahlen vorlegen. „Das digitale Geschäft ist hochprofitabel“, sagte er in Berlin. Der ehemalige Zeitungsjournalist hat wie kaum ein anderer in der deutschen Medienbranche die digitale Transformation seines Unternehmens vorangetrieben. Nun erntet er die Früchte seiner Strategie.

Das stark wachsende Onlinegeschäft ließ den Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen in den ersten sechs Monaten auf 309 Millionen Euro wachsen. Das ist der höchste operative Betriebsgewinn in der Geschichte des Konzerns. Für rund ein Drittel des Gewinns sorgt das digitale Geschäft - Tendenz steigend.

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Springer ist für die Zukunft gut gewappnet. Der Konzern besitzt vielfältige Portale in unterschiedlichen Ländern. In Frankreich etwa ist Springer mit dem Immobilienportal Seloger.com und Europas größtem Frauenportal Aufeminin.com vertreten. Aber auch die eigenen Marken spielen im Netz eine große Rolle. Mit fast zehn Millionen Einzelbesuchern ("unique visitors") pro Monat im ersten Halbjahr hat Bild.de fast doppelt so viele Nutzer wie Spiegel.de.

Springers Inhalteportale steigerten ihren Umsatz zwischen Januar und Juni um gut 31 Prozent. Künftig will der Konzern hier vermehrt durch kostenpflichtige Inhalte verdienen. So soll der sogenannte Paid Content in diesem Jahr einen mittleren einstelligen Millionenbetrag einspielen.

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Der Kooperationsexperte: Rüdiger Kapitza

Rüdiger Kapitza ist nicht für seine Bescheidenheit bekannt. Mit ausgeprägtem Selbstbewusstsein und flotten Sprüchen führt er seit nunmehr 16 Jahren Deutschlands größten Werkzeugmaschinenhersteller Gildemeister. Kritik zieht der 57-Jährige selten auf sich. Der Branchenprimus aus Bielefeld steht glänzend da, wie die jüngsten Quartalszahlen belegen. Gildemeister steigerte in den ersten sechs Monaten das operative Ergebnis im Vergleich zum Vorjahr um 39,7 Prozent auf 45,4 Millionen Euro.

Ein Geheimnis des Erfolgs: die seit 2009 existierende Kooperation mit dem zuvor größten Wettbewerber Mori Seiki aus Japan. Beide Unternehmen sind inzwischen eng miteinander verbandelt: Mori hält 20,1 Prozent an den Bielefeldern, Gildemeister 5,1 Prozent an den Japanern.

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Mit der breiten Angebotspalette, der weltweiten Präsenz und der Hinwendung zu den Dienstleistungen hat es Gildemeister geschafft, im ersten Halbjahr sehr gute Zahlen vorzulegen - allen Risiken wie Euro-Krise oder steigenden Rohstoffpreisen zum Trotz. Für 2012 rechnet Kapitza erstmals mit neuen Bestellungen im Wert von mehr als zwei Milliarden Euro. Der operative Gewinn soll von 67 Millionen im Jahr 2011 auf mehr als 100 Millionen Euro steigen.

Damit geht es Gildemeister deutlich besser als anderen Konzernen aus dem breit gefächerten Maschinenbau. Der weltgrößte Druckmaschinenhersteller Heideldruck zum Beispiel steckt weiter tief in den roten Zahlen. Erst im Geschäftsjahr 2013/14 sei mit einer Besserung zu rechnen, hieß es gestern. Die Druckbranche ist nach dem Siegeszug des Internets und schrumpfenden Auflagen von Zeitungen und Prospekten in die Defensive geraten. Sie hat es verpasst, sich rechtzeitig auf die Herausforderungen des Digitalzeitalters einzustellen.

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Der Geduldige: Marijn Dekkers

Bayer musste im zweiten Quartal zwar eine unangenehme Belastung verkraften - fast 500 Millionen Euro Rückstellungen für Prozessrisiken in den USA sorgten für einen Gewinnrückgang. Aber das betrifft eben die Vergangenheit. In der Zukunft rechnen viele Investoren und Analysten mit besseren Zahlen.

Sie begründen ihre Einschätzungen mit den operativen Ergebnissen. Bayer hat im ersten Halbjahr im Chemie- und im Pharmageschäft positiv überrascht. Die eher behutsame Strategie von Firmenchef Marijn Dekkers scheint sich damit langsam bezahlt zu machen. Nach seinem Amtsantritt vor knapp zwei Jahren startete er zwar ein Effizienzprogramm, vertraute ansonsten aber auf das etablierte Produkt- und Forschungsprogramm von Bayer.

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Die Sparmaßnahmen sorgen für bessere Margen, vor allem bei der Pflanzenschutz- und Saatgutsparte Bayer Crop Science (BCS). Sie steigerte ihren operativen Gewinn im ersten Halbjahr um rund ein Drittel, wobei günstige Währungseffekte und ein genereller Boom in der Agrochemie günstige Rahmenbedingungen boten. Im gesamten Chemiegeschäft einschließlich der Kunststoffsparte konnte Bayer damit das operative Ergebnis im ersten Halbjahr um fast 17 Prozent steigern. Zum Vergleich: Die Chemieerträge des Ludwigshafener Konkurrenten BASF (ohne den Ergebnisbeitrag von Öl und Gas) schrumpften um fast ein Viertel.

Auch im Gesundheitsgeschäft gelang es Bayer, die operativen Renditen zu verbessern, obwohl derzeit hohe Vorlaufkosten für Neueinführungen und Preisrestriktionen in Europa das Geschäft belasten. Mit währungsbereinigt drei Prozent Umsatzwachstum legte die Pharmasparte etwas stärker zu als der Branchendurchschnitt. Zwar leiden auch bei Bayer derzeit einzelne Produkte unter Patentabläufen und wachsender Generikakonkurrenz. Der Konzern kann dem aber mehrere umsatzstarke Neuentwicklungen entgegensetzen, allen voran das Schlaganfall- und Thrombosemedikament Xarelto.

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Der Zukäufer: Ulf Schneider

Die geplante Übernahme des Konkurrenten Rhön-Klinikum hat zwar bislang nicht geklappt - das dürfte den ambitionierten Fresenius-Chef Ulf Schneider ordentlich ärgern. Die wirtschaftliche Erfolgsbilanz des 46-Jährigen trübt dieser Rückschlag allerdings nicht: Der Gesundheitskonzern ist auf bestem Weg, auch 2012 wieder zu einem Rekordjahr werden zu lassen.

Anfang August hat Fresenius hervorragende Halbjahreszahlen vorgelegt, die zuvor bereits angehobene Jahresprognose wurde bestätigt. Zum zweistelligen Umsatz- und Gewinnzuwachs trugen alle Geschäftsbereiche bei - von der Dialysetochter Fresenius Medical Care über die Medikamenten- und Ernährungssparte Kabi bis zum Krankenhausgeschäft der Konzerntochter Helios.

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Insgesamt will Schneider in diesem Jahr den Umsatz von zuletzt 16,5 Milliarden Euro währungsbereinigt um zwölf bis 14 Prozent steigern, das Konzernergebnis von zuletzt 770 Millionen Euro soll um 14 bis 16 Prozent zulegen.

Das sind Zahlen, von denen viele Unternehmen nur träumen können. Fresenius profitiert davon, mit seinen Produkten und Dienstleistungen in Märkten tätig zu sein, die wenig konjunkturabhängig sind. Die weltweit steigende Nachfrage im Gesundheitsmarkt sorgt für ein gutes organisches Wachstum. Das allein aber ist kein Erfolgsgarant: Investoren und Analysten bescheinigen Fresenius immer wieder, hervorragend gemanagt zu werden.

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Die Nummer Eins unter den Management-Vordenkern 2011: Clayton M. Christensen

Einst wollte Christensen beim Wall Street Journal als Reporter arbeiten. "Ich dachte nie, dass ich Professor an der Harvard Business School werden könnte", sagt der 59-Jährige. Als Harvard-Professor hat sich Christensen vor allem Innovationsthemen gewidmet. Darüber hat er zahlreiche Bücher geschrieben und die darin enhaltenden Theorien in einer von ihm gegründeten Consultingfirma angewendet. Die Firma Innosight soll anderen Unternehmen bei der Schaffung neuer Wachstumsmkärkte helfen. Christensens Ideen sollen weltweiten Konzernen beim Vertrieb neuer Produkte und Dienstleistungen inspiriert haben.

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Die Nummer Zwei: Renée Maubourgne

Renée Maubourgne hält, gemeinsam mit W. Chin Kim (nicht im Bild), die zweite Position auf der Thinkers50 -Liste. Beide sind Professoren für Strategie und Management an dem Institut Européen d'Administration des Affaires in Fontainebleau, Frankreich und sind Co-Leiter des Blue Ocean Strategy Institute. Ihr Buch "Blue Ocean Strategy" hat sich weltweit zwei Millionen Mal verkauft und wurde in 42 Sprachen übersetzt. Ihre Forschung konzentriert sich auf die Schaffung neuer Märkte durch Werteinnovation.

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Die Nummer Drei: Vijay Govindarajan

Der Inder Vijay Govindarajan predigt das Prinzip der umgekehrten Innovation. Die Idee: neue Produkte in aufstrebenden Märkten erforschen und diese dann in die entwickelten Heimmärkte zurückbringen. Der traditionelle Weg von globalen Konzernen sei bisher genaus andersherum verlaufen: im Heimland Produkte schaffen und diese Innovationen in Entwicklungsländer exportieren. Doch das funktioniere heute nicht mehr. Seine Ideen hat der Professor für International Business an der Tuck School of Business Dartmouth, New Hampshire bei GE als "Professor in Residence" und als "Chief Innovation Consultant" angewendet.

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Die Nummer Vier: Jim Collins

Jim Collins lehrte bereits an der Stanford Graduate School of Business und gründete in seiner Heimatstadt Boulder im US-Bundesstaat Colorado 1995 ein Wirtschaftslabor. Noch deutlich bekannter ist der Ökonom allerdings für seine Bücher, wie Unternehmen langlebig und groß werden. Sein neuesten Buch "Great by Choice", das er gemeinsam mit Morten Hansen schrieb, wurde im Oktober 2011 veröffentlicht und behandelt die Fragestellung warum manche Unternehmen in unstabilen Umfeld florieren, während andere straucheln.

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Die Nummer Fünf: Michael E. Porter

Michael E. Porter ist Professor der Bishop William Lawrence University an der Harvard Business School. Crainer und Des Dearlove bezeichnen ihn als einen der einflussreichsten Management-Denkern seiner Generation. Von Vielen wird Porter zudem als Vater der modernen Firmenstrategie angesehen. Sein Fünf-Kräfte-System wird an den Business Schools weltweit gelehrt. Neben seinem großen Lebenslauf als Autor von insgesamt 18 Büchern und mehr als 125 Artikeln, kann Porter zudem mit zahlreichen Auszeichnungen glänzen. So erhielt er bereits sechs Mal den McKinsey Award für den besten Artikel des Jahres im Harvard Business Review.

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Die Nummer Sechs: Roger Martin

Der Dekan der kanadischen Rotman School of Management at the University of Toronto Roger Martin (hier im Bild) ist bekannt für seine Arbeit im Bereich der integrativen Denkprozesse mit dem Zweck komplexe Probleme zu lösen. Zudem forscht Martin in den Bereichen Business-Design, Corporate Social Responsibility und zur Wettbewerbsfähigkeit von Ländern. Er ist Autor von zwölf Artikeln im Harvard Business Review und Autor des Buches "The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking". Sein neuestes Buch "Fixing the Game: Bubbles, Crashes and What Capitalism can Learn from the NFL" erschien 2011 und beschäftigt sich mit dem amerikanischen Kapitalismus und seine Effekte auf den "wirklichen" Markt und den direkten Folgen aus der Wirtschaftskrise 2008.

Die Nummer Sieben ist Marshall Goldsmith, einer der geschäftsführenden Coaches weltweit. Er war ein Pionier der 360-Grad-Feedback-Technik. Sein Erfolg basiert auf einem gradlinigen Denkansatz für Führungspersonen. Zudem stützt er sich auf die Philosophie des Buddhismus.

Auf Platz Nummer Acht kommt Marcus Buckingham. Der Gründer und CEO der Marcus Buckingham Company ist bekannt für seine Arbeit an “strengths”, deren Idee darin besteht mehr auf Stärken als Schwächen einer Person zu fokussieren, um Produktivität zu fördern.

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Die Nummer Neun: Don Tapscott ( nicht im Bild) ist außerordentlicher Professor für Management an der kanadischen Rotman School of Management at the University of Toronto. Der (Co-)Autor von insgesamt 14 Büchern gilt als einer der weltweit führenden Persönlichkeiten in Innovation, Medien, Globalisierung und wirtschaftliche und soziale Einflüsse der Technologie auf Wirtschaft und Gesellschaft.

Die Nummer Zehn: Malcolm Gladwell

Malcolm Gladwell (hier im Bild) ist Redakteur beim New Yorker Magazine und wurde bereits mehrfach ausgezeichnet. Zudem hat er mehrere Bestseller-Bücher geschrieben. Unter anderem beschrieb Gladwell in seinem 2000 veröffentlichten Buch "In The Tipping Point: How Little Things Make a Big Difference" über die Parallelen zwischen der Verbreitung von ansteckenden Krankheiten und wie sich Mode festigt. Für seine Bücher bekam Gladwell in der Vergangenheit viel Anerkennung. Unter anderem wurde er im Time Magazine in der Liste der 100 einflussreichsten Menschen der Wirtschaftswelt geführt.

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Resilienz ist ein Begriff aus der Materialwirtschaft. Er beschreibt, inwieweit ein Material, das sich unter Druck verformt, wieder seine ursprüngliche Form zurückerlangt, wenn der Druck nachlässt. Wie das Schilfrohr, das sich im Winde biegt, aber nicht bricht. Im übertragenen Sinne ist es die Fähigkeit, Unerwartetes zu meistern und aus Turbulenzen gestärkt hervorzugehen.

Führung muss daher nicht nur über den Tellerrand schauen, Veränderung vorhersehen. Sie muss sich der Resilienz verschreiben. Und sie muss das Unternehmen mental und strukturell vorbereiten auf das Hereinbrechen des Zufalls, des wirklich Neuen, das in Gestalt einer plötzlichen Ressourcenknappheit, eines politischen Großeingriffs, eines unerwarteten Marktteilnehmers oder eben etwas völlig Vorbildlosem auftreten kann.

Wie aber lassen sich Unternehmen überhaupt so gestalten, dass sie unter rasch wechselnden Rahmenbedingungen und plötzlichen Veränderungen nicht versagen? Wie hält man eine Organisation in Bewegung? Wie sich auf das Unplanbare vorbereiten?

Nerven ohne Unterlass

Es gibt diesen fast naturgesetzlichen Kreislauf, dass Wohlfahrt zu Dekadenz führt, die dann die Wohlfahrt unterhöhlt. Um diesen Zyklus zu unterbrechen, müssen wir die Krise aktiv einbauen in die alltagshypnotische Routine. Das ist der Störungsauftrag der Führung. Diese Störung ist eine Ressource zur Revitalisierung der wirtschaftlichen Kraft, um nicht zu verweichlichen, sondern anpassungsfähig zu bleiben. Damit ist nicht nur das kluge Reagieren auf krisenhafte Umweltveränderungen gemeint. Gemeint ist vielmehr die präventive Vorbereitung der Organisation auf mögliche Veränderungen. Ein aktives Musterbrechen. Eine Alarmierfunktion, die Wachsamkeit und Dauerskepsis am Weiter-so signalisiert. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss Führung in homöopathischen Dosen Störungen in die Organisation einführen. Sie muss das Unternehmen in optimistischer Absicht beunruhigen. Weil nur die permanente Austragung von Krisen fit hält. Bewusst herbeigeführte Krisen zur Aktivierung der Resilienz. Die Betonung liegt dabei auf "bewusst". Man kann es auch „Management by crisis“ nennen – Steve Jobs schien das intuitiv zu beherrschen. Der nervte sein Unternehmen ohne Unterlass – zu beispiellosen Erfolgen. Führung ist Unterbrechung. Weil es schlicht überlebenswichtig ist, die Routinen immer wieder aufzubohren, die Strukturen im Unternehmen regelmäßig in Frage zu stellen, die Leute von den Stühlen zu schieben. Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit ehrt man, indem man sie hinter sich lässt.

Erfolg muss beflügeln

Jeder Erfolg muss daher zu einem neuen Anfang werden, der den alten Erfolg überholt. Nur dann kann er nachhaltig sein. So wie Google, das den gesamten Markt durch permanente Weiterentwicklung des Produktportfolios vor sich hertreibt. Oder Dietrich Mateschitz, der den Energietrunk Red Bull mit einer raffinierten Werbe- und Sponsoringstrategie zur Weltmarke machte: „Ich weiß nicht, ob es eine Philosophie ist oder bereits zwanghaft in fast schon klinischer Ausprägung“, sagt er. „Wir stellen aus Prinzip alles in Frage. Wir gehen davon aus, dass nicht alles, was schon immer irgendwie gemacht wurde, so auch richtig ist. Dann fragen wir uns: Gibt es auch andere Wege, intelligentere, kreativere, lustigere, günstigere?“

IBM ist seit einhundert Jahren ein herausragendes Beispiel dadurch, wie es Krisen genutzt hat, sich fundamental zu ändern. Etwa indem der Konzern Geschäftsbereiche abgestoßen hat, die zwar noch ertrags-, aber nicht mehr zukunftsträchtig waren. Nicht zuletzt deshalb stand der Konzern – im Gegensatz zu vielen Konkurrenten – fantastisch da, als der scheidende CEO Sam Palmisano im Januar 2012 den Stab an Virginia Rometty weitergab. In seine Amtszeit fielen der Abschied vom PC-Geschäft, der Ausbau des Software- und Dienstleistungsbereichs und die Akquisition von PricewaterhouseCoopers. Nach Aussage von Rometty habe er ihr nur einen Rat gegeben: „Du musst den Konzern einfach immer wieder neu erfinden.“

Never miss a good crisis - Unternehmen brauchen Krisen, um aus Fehlern lernen zu können und sich weiterzuentwickeln

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Störungen initiieren Veränderungen, ohne die keine Entwicklung möglich wäre. Andererseits bringen Störungen immer Ineffizienzen mit sich. Sie beeinträchtigen Prozesse und Strukturen, die bis dahin funktioniert hatten – die eine Reform ist noch nicht umgesetzt, da wird schon die nächste entschieden. Der Störungsauftrag mit dem Ziel der Resilienz steht also in Spannung zur Kernaufgabe „Transaktionskosten senken“. Viele gute Vorschläge bedrohen sogar das Kerngeschäft – man denke an das Internet und den Handel, oder an Handys und das Festnetz. Will man die Störung verstetigen, aktiviert man im Regelfall den Widerstand der oberen Managementebenen, die unter hohem Erfolgsdruck stehen und auch kurzfristig Gewinne maximieren müssen.

Wir müssen uns also hindurchschlängeln zwischen den Möglichkeiten des Zukünftigen und den Erfolgen der Gegenwart. Es geht darum, Abläufe zu perfektionieren, aber immer wieder auch neue Alternativen auszuprobieren. Und sich so Neuem zu öffnen. Will man das entscheiden, dann ist das Reagieren auf Veränderungen wichtiger als das sture Befolgen eines Plans.

Mit Erregern versorgen

Schnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.

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Persönlicher Sparringspartner
So wie wir im Privaten gern eine enge Bezugsperson haben, mit der wir über alles ungeschützt und ohne taktische Vorgaben sprechen können, brauchen Personen an der Spitze jemanden, mit dem sie ohne Scheuklappen sprechen können. Denn dort oben ist es einsam, die Gefahr der Isolation groß. Dieser persönliche Sparringspartner kann der Vorgänger im eigenen Amt sein, ein Aufsichtsrat oder Vorstandskollege, aber auch ein externer Berater, der durch seine Außenperspektive.

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Die wichtigsten operativen Themen verstehen und sofort angehen
Ein guter CEO ist nur, wer versteht, wie das operative Geschäft im eigenen Haus funktioniert.  Macht er dort Schwachstellen aus, sollte er unverzüglich handeln und Missstände abstellen.

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Grundlegende strategische Entscheidungen nicht überstürzen
Auch wenn die Versuchung groß sein sollte: Grundlegende strategische Schwenks brauchen Zeit. Erst wenn das Unternehmen auf stabilen Füßen steht und der CEO das bestehende operative Kerngeschäft im Griff hat, ist die Zeit gekommen, gegebenenfalls über radikale Richtungsänderungen nachzudenken.

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Vertrauen durch Transparenz
Neue CEOs stehen unter besonderer Beobachtung – von Mitarbeitern, Konkurrenten, Anteilseignern, Interessengruppen. Gerade gegenüber Kritikern ist Transparenz oberstes Gebot – das schafft Vertrauen bei allen beteiligten Gruppierungen.

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Am Auftritt feilen
Die Strategie des Neuen kann noch so brillant sein – ohne den passenden Auftritt verpufft der Inhalt wirkungslos. Erfolgreiche und angesehene Unternehmenschefs treten derzeit in der Regel bodenständig und bescheiden auf, sind voll informiert über das operative Geschäft, hören Mitarbeitern, Aktionären, Interessengruppen genau und ausführlich zu.

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Direkt kommunizieren
Seitdem digitale Kommunikationskanäle wie Twitter oder Facebook ihren Siegeszug angetreten haben und auch aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken sind, müssen auch CEOs ihr Kommunikationsverhalten überdenken. Im Vergleich zu früher müssen sie ein viel stärkeres Augenmerk auf aufkeimende Gerüchte richten, schneller reagieren und in der Lage sein, auch durch persönlichen Einsatz sich aufheizende Situationen zu entschärfen.

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Die Balance halten
Der Druck, der auf der Person an der Unternehmensspitze lastet, ist enorm. Das bedeutet: Diese Person muss nicht nur ein Unternehmen managen, auch das eigene Leben darf nicht aus dem Ruder laufen. Planen Sie also genügend Puffer ein für Zeit mit Freunden und Familie, für Sport, Schlaf, Nichtstun. Nur so können Sie die nötige Kraft tanken, um Ihrer Aufgabe auf Dauer gewachsen zu sein.

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Gibt es eine optimale Organisationsform für Zukunftsfähigkeit? Wie können wir das Unternehmen so aufstellen, dass Veränderung als Rückenwind erfahren wird, nicht als Gegenwind? Der französische Soziologe Emile Durkheim schrieb 1895: „Nichts hindert einen Industriellen daran, mit den Methoden eines anderen Jahrhunderts zu arbeiten. Er soll es aber nur tun. Sein Ruin wäre sicher.“ Damals wie heute galt: Das Kundenproblem ist die Voraussetzung für die Existenz von Unternehmen. Es muss daher auf eine Eigenlogik und eine monolithische Struktur verzichten. Es darf nicht sagen: „Ich habe die Lösung, wo ist das Problem?“ Es verkauft nicht, was es produzieren kann, sondern produziert, was es verkaufen kann. Wenn sich Markt und Aufträge ändern, passt sich die Organisationsform dem Markt an, um erfolgreich zu bleiben. Eine solche marktgetriebene Organisation aber ist fast keine mehr – sie gleicht mehr einem Zur-Verfügung-Halten von Potenzialen. Unternehmen müssen sich mit Erregern versorgen, die es markt- und weltoffen halten und in den Modus des Problemlösens versetzen.

Testballone steigen lassen

Einige der geschicktesten Verhaltensweisen langlebiger Unternehmen sind Experimentierfreude, Herumprobieren, Irrtum, Opportunismus und Zufall. Google etwa lässt statistisch nur eins von hundert Projekten zur Marktreife kommen – frei nach dem Motto: „Start many, try cheap, fail early!“ Dem Zufall eine Chance geben, die starren Strukturen verflüssigen, das Aus- und Abgebremste wieder in Bewegung bringen – das ist eine Kernaufgabe der Führung. Zukunftsfähigkeit lässt sich nicht kontrollierend und steuernd erreichen, sondern wird gerade durch Kontrolle und Steuerung behindert – durch Management eben. Die einzig moderne Strategie heißt Ausprobieren, Testballone steigen lassen, mit dem Scheitern rechnen. Experimentieren – das ist heute unternehmerisches Handeln unter Unsicherheitsbedingungen. In einer Welt, die nicht kontrollierbar ist, nicht der Planung gehorcht und auch nicht der kontrollierenden Mega-Hierarchie. Provisorisch, bis auf Weiteres, das heißt: spielerisch. Dieses Experimentieren ist nur möglich in einer heiteren, zukunftsgerichteten Unternehmenskultur.

Bob Dylan etwa ist seit 1988 permanent auf Tour – aber mit ständig wechselnden Besetzungen. Er variiert von Konzert zu Konzert, spielt Songs an einem Abend akustisch, am nächsten elektrisch, verändert während einer Konzertreise mitunter Arrangement, Tonart und Geschwindigkeit. Manchmal erkennt man einen Song erst, nachdem er fast beendet ist. Das mag für seine Mitspieler schwierig sein, für seine Kunden aber entstehen auf diese Weise nie gehörte, magische Momente. Nicht selten geht das grandios schief – aber das eine ist ohne das andere eben nicht zu haben.

Flipchart ist out. Lego ist in. Eventagenturen bieten an, mit Hilfe von Lego-Figuren gruppeninterne Prozesse darzustellen und zu optimieren. "Lego Serious Play" ist das Zauberwort.

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Kein Smartphone, kein Computer, kein Büro. Dafür bietet die Agentur Alpenevent einen Tag auf der Alm mit Kühen, Sense und harter Arbeit. Zur Belohnung gibt es selbstgebrannten Schnaps.

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Nicht Tschaka! Ab sofort heißt es Haka! Der traditionelle Kriegtanz der Maori wird vor Rugby-Spielen in Neuseeland aufgeführt. Das kann man auch im Kollegenkreis zelebrieren.

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Ein Tag als mittelalterliche Kriegsmeute mit Abseilen von der Burgmauer und Axtwerfen. Am Ende gibt es Minnesang und deftigem Essen.

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Tausche Unternehmen gegen Schafe! Beim Aufteilen der Herde in Gruppen und beim Zählen kommt es auf Teamwork an.

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Bayern lockt nicht nur mit Bier und Brezeln. Nun können auch preußische Unternehmen für einen Tag bayrisch werden. Im Team werden Fragen zum Freistaat beantwortet und Maßkrüge gestemmt.

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Teambuilding der besonderen Art bietet das Paintball-Spiel. Mit Farbmarkierungs-Waffen versucht eine Gruppe, die andere zu besiegen und ihr die Fahne zu entwenden. Das soll taktisches Handeln schulen.

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Ob Black Jack, Poker oder Roulette. Auch im Casino kann man angeblich als Team besonders gut entspannen und sich besser kennenlernen.

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Einmal Feuerwehrmann sein! Manager und Angestellte erhalten einen Einblick in die Arbeit eines Löschzugs - und dürfen auch mal selbst einen kleinen Brand gemeinsam löschen.

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Tischfußball ist auch nicht schlecht. Spektakulärer ist Human Table Soccer: In einem überdimensionalen Kicker ersetzen Menschen die Spielfiguren. Dabei sind die Hände der Spieler an der Stange befestigt.

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Ossi Urchs

Ein auffälliger und gefragter Experte für Web Strategien ist ohne Zweifel Ossi Urchs mit seiner Medienagentur FFT. Als Buchautor und Moderator vermarktet er auch sich selbst erfolgreich.

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Yvon Chouinard

Auf den Privatjet und andere bequeme Fortbewegungsmittel verzichtet der Gründer von Patagonia ebenso wie auf Anzug und Krawatte. Wie es sich für einen Hersteller von Bergsteigerausrüstung gehört, ist er am liebsten zu Fuß unterwegs - und in der bequemen Kleidung seines eigenen Unternehmens. „Ich hänge lieber mit Surfern und Herumtreibern ab als mit Geschäftsleuten“, sagt der 73-Jährige.

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Gerald Hörhan

Sein Image als Bunter Hund des Investmentbankings pflegt der 37-jährige Österreicher nicht nur durch sein Buch  „Investment Punk“. Der frühere JP Morgan-Banker tingelte mit provokanter Frisur und ebensolchen Thesen - "Warum ihr schuftet und wir reich werden" - auch durch manche Talkshow.

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Klaus Zapf

Er hat keinen Führerschein und fährt dennoch als Gründer von „Zapf Umzüge“ seit 1975 auf Erfolgskurs. Mit Zottelbart und Trainingsanzug wird der ehemalige Chef des größten Umzugsunternehmens in Europa auch gerne in Talkshows eingeladen.

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Renzo Rosso

Um den echten Diesel Look zu erzeugen, rieb der Gründer des Mode Labels seine Jeans auf hartem Betonboden. Mittlerweile ist der Modeunternehmer - hier mit Sängerin Anastacia - nicht nur in der Welt der Stars angekommen, sondern auch als Autor erfolgreich: "Mach doch mal was Verrücktes!: Be stupid", heißt sein Buch.

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Richard Branson

Er ist der klassische Business Punk und noch nie mit Krawatte gesichtet worden. Der Gründer der milliardenschweren Plattenfirma Virgin Group erregt immer wieder mit fliegerischen und anderen Rekordversuchen Aufsehen. Ansehnlich ist auch seine 30 Hektar große Privatinsel in der Karibik.

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Rick Rubin

Vielseitig sind die Stilrichtungen, die der wohl einflussreichste amerikanische Musikproduzent - hier mit seiner Partnerin Muriel Hurtado Herrera - vermarktet. Unverwechselbar ist dagegen Rubins langer Bart.

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Robert Geiss

Die Doku-Soap „Die Geissens – eine schrecklich glamouröse Familie“ machte den Mitgründer des Mode Label "Uncle Sam" endgültig berühmt. Weniger bekannt ist, dass Robert Geiss die erfolgreichste Fitnesshose aller Zeiten vertrieb.

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Rustam Tariko

Vom einfachen Hausmeister zum Gründer der am schnellsten wachsenden Wodkabrennerei der Welt "Russian Standard". Rustam Tariko hat seinen "Russian Dream" wahr gemacht. Dafür darf er sogar mit der amerikanischen Fernsehpersönlichkeit Martha Stewart posieren.

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Tom Szaky

Der 30-jährige Unternehmer mit dem markanten Strubbelkopf sammelt tonnenweise Abfälle und fertigt daraus Produkte aller Art. Sein Unternehmen Terracycle machte ihn in den USA zum Star.

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John Maynard Keynes schrieb: „Die Schwierigkeit besteht nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern alten zu entkommen.“ Das heißt auch, auf allen Märkten ein Frühwarnsystem einzurichten, das Veränderungen seismografisch registriert und rückmeldet. Extern durch das Einbeziehen von Ideen diverser Kunden- und Expertengruppen. Intern als Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg. Sie können ein großes Ohr werden: Genau hinhören, was die anderen umtreibt, welche Probleme sie haben, was sie von der Zukunft erwarten.

Ein Sieger kultiviert den methodischen Zweifel. Er muss einerseits fest von seiner Idee überzeugt sein, andererseits genügend Flexibilität besitzen, schlechte Ideen aufzugeben. Was aus Siegern Verlierer macht, ist das Verschwinden dieses Zweifels – wenn man blinden Optimismus pflegt, wie er vor allem für Männer typisch ist. Somit gilt: Unternehmen brauchen Krisen. Krisen haben eine Entkalkungsfunktion – sie zwingen Unternehmen zum Lernen und Besserwerden. „Never miss a good crisis“ – das ist die Zeit, in der sich etwas bewegt.

Von Schema F zu Plan B

Wir müssen uns vorausschauend selbst erneuern. Es gilt, von der Zukunft her zu denken und, gleichsam von dieser zurückblickend, in der Gegenwart angemessen zu entscheiden. Weniger Schema F, mehr Plan B. Dabei helfen Methoden jenseits der traditionellen Marktbeobachtung wie Trend- und Umfeldanalysen, die Expertenbefragung sowie „Preferred Futuring“, „Presencing“ und die Szenariotechnik. Dieses Spielen mit alternativen Zukunftsbildern kann helfen, den schnellen Kurswechsel zu simulieren.

Diese Aufgabe ist nicht an Berater delegierbar. Das Top-Management sollte sich regelmäßig zurückziehen an einen ruhigen Ort, gegebenenfalls unter Moderation und unterstützt von branchenfremden Referenten, mögliche Zukünfte diskutieren, in denen sich das Unternehmen zu bewähren hat. In Open-Space-Konferenzen können Sie Mitarbeiter zum Mitdenken anregen. Weg vom Vergangenheits-Druck, hin zum Zukunfts-Sog! Resilient sind nämlich nicht zentralistisch geführte Firmen, in denen charismatische Führer einsame Entscheidungen fällen. Sondern jene, in denen wahrscheinliche und unwahrscheinliche Szenarien diskutiert werden und Meinungsvielfalt zu einem Mehr an Ideen und einer präziseren Ausarbeitung von Positionen führt. Von hochangepassten Ja-Sagern hat man ohnehin immer genug.

Gegen die Kultur des Aussitzens

Zunächst geht es darum, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiterschaft anzustoßen. Ihre Neugier, ihren Einfallsreichtum, ihre Gestaltungskraft zu stimulieren. Keine leichte Aufgabe. Widerstand ist zu erwarten von der Kultur des Aussitzens und der gegenseitigen Rücksichtnahme unter den Führungskräften. Deshalb ist es so wichtig, die Notwendigkeit der Veränderungen plausibel zu machen. Das sind die Leitfragen: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten müssen wir morgen besitzen? Auf welche Kenntnisse und Fähigkeiten können wir demnächst verzichten?

Mit Planungen kann man zwar die Kontrollillusion aufrechterhalten, aber sie beeinträchtigt die adäquate Erkenntnis der Wirklichkeit. Betrachten Sie Planung als kontrollierten Irrtum. Zukunftsfähigkeit ist nicht Planung, sondern das Umgehen mit ungeplanten Situationen – wenn die Planung über den Haufen geworfen wird.

Lange war Burnout ein Tabuthema. Inzwischen gehen Betroffene und auch Unternehmen offener damit um. Konkrete Zahlen zu finden ist trotzdem schwierig. Das "Manager Magazin" hat nun ermittelt, in welchen Unternehmen die Gefahr am größten ist, krank zu werden. Dazu haben Experten der Asklepios-Kliniken anhand der Zahl der Patienten die sich in stationärer Behandlung befinden die tatsächliche Dimension geschätzt - die Zahlen sind alarmierend.

Beim Düngemittelkonzern K+S leiden die wenigsten Mitarbeiter unter der Diagnose Burn-out. Von insgesamt 10 147 Mitarbeitern im Jahr 2011, erkranken jährlich höchstens 20. Das entspricht etwa 0,2 % der Angestellten.

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Volkswagen

Gutes Ergebnis auch bei VW. Hier leiden im Verhältnis gesehen die zweitwenigsten Mitarbeiter am Burnout. Von insgesamt 224 851 Angestellten erkrankten 3400 und 6 300 Mitarbeiter pro Jahr, das sind im Höchstfall 2,8 Prozent der Belegschaft. Bei den anderen deutschen Autobauern sieht die Situation hingegen schon etwas anders aus...

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Daimler & BMW

Bei Mercedes erkranken im Jahr etwa zwischen 4 900 und 11.400 von insgesamt 167.684 Beschäftigten. Das sind im schlimmsten Fall immerhin 6,8 Prozent der Belegschaft, von der somit fast jeder 15. dem Burnout zum Opfer fällt. Ähnliche, nur geringfügig schlechtere Bilanz bei BMW: Von den 73.324 Mitarbeitern wird pro Jahr beb zu 5.200 die Diagnose Burnout gestellt. Es erkrankt also fast jeder 14.

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Bayer, RWE und SAP

Sehr nah beieinander liegen auch die Zahlen von Bayer, RWE und SAP. Beim Pharmakonzern aus Leverkusen erkranken bis zu 2000 Mitarbeiter pro Jahr, das sind 5,6 Prozent der 35.800 Beschäftigten.

Beim Energielieferanten RWE sind pro Jahr bis zu 2400 der 41.632 Mitarbeiter betroffen. Das sind knapp 5,8 Prozent, also fast jeder 17.

Im Hause SAP fallen zwischen 700 und 1000 Angestellte dem Stress zum Opfer. Das entspricht im schlimmsten Falle jedem 16. der 16 011 Angestellten.

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Commerzbank, Metro, Deutsche Telekom und Infineon

Erhöhte Belastung in Sachen Stress auch bei der Commerzbank. Jedes Jahr erkranken hier zwischen 2300 und 3200 Mitarbeiter von 44.474 Mitarbeitern, etwa 7,2 Prozent der Belegschaft.

Fast das gleiche Risiko gilt auch für Mitarbeiter bei Metro. Das Handelsunternehmen vermeldet bis zu 6 600 Burnout-Fälle bei 91.189. Auch hier erkrankt annähernd jeder 14.

Bei der Telekom sind es zwischen 3800 und 8 900 Erkrankungen im Jahr. Bei einer Belegschaft von 121 564 Arbeitnehmern entspricht das gut 7,3 Prozent. Beim Chiphersteller Infineon ergab die Schätzung, dass höchstens 600 der 7.926 jährlich unter einem Burnout leiden.

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Deutsche Bank

Der Finanzsektor scheint nicht so oft betroffen, wie man zunächst denkt. Für die Deutsche Bank ermittelten die Experten, dass im Jahr bei etwa 1900 von insgesamt 24.801 Mitarbeitern (ohne Postbank und Sal. Oppenheim) ein Burnout diagnostiziert wurde. Es erkrankt demnach jeder 13. Angestellte.

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Siemens

Das Technologieunternehmen mit 116.000 Mitarbeitern, weist nach den Schätzungen jährlich zwischen 3800 und 9000 Erkrankungen vor, die als Burn-out behandelt werden. Das wären im schlimmsten Fall 7,8 Prozent der Angestellten.

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Allianz

Das Versicherungsunternehmen gehört mit bis zu 3400 Burnout-Fällen pro Jahr in die traurige Spitzengruppe der Dax-Unternehmen. Bei den insgesamt 40.837 Beschäftigten fällt fast jeder Zwölfte der Stress-Erkrankung zum Opfer.

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ThyssenKrupp

Auch der Stahlkonzern ist betroffen. Die Werte des Konzerns changieren zwischen 2 500 und 5700 Burnout-Fällen pro Jahr. Mit der letztgenannten Zahl gerechnet, erkranken somit bis zu 8,3 Prozent der Gesamtbelegschaft von 68.419 Mitarbeitern.

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Henkel

Viele Burnout-Fälle verzeichnet auch der Dax-Konzern aus Düsseldorf. Hier erkranken jährlich zwischen 300 und 700 Mitarbeiter. Bei 8322 Angestellten sind es somit bis zu 8,4 Prozent der Belegschaft.

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Organisationen müssen heute mit überraschenden Ereignissen rechnen, die bei aller Anstrengung nicht vorhersehbar waren und mühsam stabilisierte Routinen über Nacht obsolet werden lassen. Was Sie brauchen, ist die Fähigkeit zur Mobilisierung zusätzlicher Leistungsreserven, um unter hohem Zeitdruck besondere Anforderungen meistern zu können. Denken Sie an den menschlichen Körper – dort, wo er nur ein Organ hat (etwa das Herz), ist unser Überleben im Schadensfall hoch gefährdet; haben wir hingegen zwei Organe (etwa die Nieren), können wir den Ausfall eines Organs verkraften. Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren dieser Reserve aus kurzsichtigen Gründen beraubt. Entsprechend verwundbar sind sie. Effizienz ist wichtig – aber nicht alles. Sie sollten Schlanksein nicht mit Magersucht verwechseln.

Positiv stören

Unternehmen müssen sich, wenn sie zukunftsfähig sein wollen, um Störungen herum organisieren, weil nur die permanente Austragung von Krisen fit hält. Das gilt für Informationen und Personen, die das Unternehmen herausfordern, den Status quo zu überdenken. Berater zum Beispiel, wenn man sie wirklich beratend einsetzt – und nicht als nachträgliche Rechtfertigung zuvor getroffener Managemententscheidungen. Ein Reklamationswesen, kundenorientiert geführt und gut vernetzt mit dem Gesamtunternehmen, sorgt immer wieder für nachdenkenswerte Störungen. Neue, branchenfremde Mitarbeiter und Quereinsteiger wundern sich noch über das, was für Sie längst selbstverständlich ist. Frauen sind in männerdominierten Unternehmenskulturen personifizierte Störungsaufträge. Oder wenn zwei Manager mal ihre Aufgaben tauschen. Das schafft neue Konstellationen und überraschende Erkenntnisse.

Raus aus der Kuschelecke

Wer aber stößt so etwas an? Wer sorgt dafür, dass das Unternehmen immer wieder ausreichend im positiven Sinne gestört wird? „Nur der, der sich die Gegenwart auch als eine andere denken kann als die existierende, verfügt über Zukunft“: Adornos Worte können als Basis einer Unternehmenskultur dienen, die über das Optimieren des Bewährten hinausweist. Als mentaler Boden, aus dem die wirtschaftliche Dynamik sprießt.

Dafür braucht es Persönlichkeiten, die reflektieren können. Die sich nicht dem Diktat des Status quo beugen. Sie haben eine so starke Bindung an ihr Unternehmen, dass sie es fortwährend hinterfragen und auf Verbesserung abklopfen. Sie sind notorisch unzufrieden – ohne dabei übellaunig zu sein. Sie denken, was andere nicht denken; suchen, wo andere nicht suchen; machen, was andere nicht machen. Ihnen geht es nicht um prinzipielles Dagegensein. Sie haben lediglich eine Neigung zum Ausprobieren, zum ergebnisoffenen Versuch. „Why not?“ ist ihre Haltung; nicht „Yes, but...“

Ihre Triebfeder ist Neugier. Sie beschäftigen sich gerne mit dem „Noch nicht“. Es geht um eine positive Einstellung zu Veränderungen, turbulente Phasen dürfen nicht als bedrückend, sondern positiv als Herausforderungen wahrgenommen werden. Um dann klug zu reagieren – empfindlich, aber nicht hysterisch; zügig, aber nicht überhastet; angemessen, aber nicht überzogen. Gefordert ist: Mut zur Kontroverse. Raus aus der Kuschelecke! Innovation basiert auf Widerspruch von Menschen, die sich ihren Eigensinn erhalten haben. Die streiten können und dabei ihren Humor nicht vergessen. Ferner ist Disziplin von großer Bedeutung – wer Gold finden will, muss Sand waschen. Und Bescheidenheit. Es ist wissenschaftlich belegt, dass ein übergroßes Ego der Top-Manager die Krisen oft erst entstehen lässt. Manager, die sich überschätzen, die betrügen, spekulieren, extreme Risiken eingehen, alles für machbar halten. Wie Porsche beim Versuch der Übernahme von VW. Wie die Landesbanken bei windigen Finanzgeschäften.

Deshalb braucht es nicht nur den einsamen, heroischen Unternehmenslenker, der das Unternehmen umkrempelt. Es braucht unabhängige Geister auf allen Hierarchieebenen, die für permanentes Neu- und Vorausdenken eintreten. Die dem immensen Anpassungsdruck widerstehen, der vom Status quo und von Effizienzdenken aufgebaut wird. Ihre zentrale Fähigkeit hat Marcel Proust definiert: „Die wahre Entdeckung besteht nicht darin, Neuland zu finden, sondern die Dinge mit neuen Augen zu sehen.“

Zukunft rekrutieren

Jedes Unternehmen muss sich heute fragen, ob es Führungskräfte will, die ihren Störungsauftrag ernst nehmen. Organisationen haben die Tendenz, immer wieder Mitarbeiter ähnlichen Typs zu rekrutieren. Genau jene, die sich überhanglos der Kultur anschmiegen. Gewinnen kann jedoch nur, wer sich stören lässt.

Seien Sie skeptisch bei Bewerbern, die glauben, Erfolgsrezepte zu kennen – sie sind tendenziell rückwärtsgewandt. Prüfen Sie, ob jemand in einem Strategiespiel einen Plan B entwickelt, weil er damit rechnet, dass sich die Dinge anders entwickeln als angenommen.

Das ist die Aufgabe: Menschen zu finden, die einen Unterschied in das Unternehmen bringen, aber ihr Verhalten auf die Bedürfnisse ihrer Kollegen und Mitarbeiter abstellen. Das Management sollte für viele Zusammentreffen mit unterschiedlichen Leuten sorgen. Mitarbeiter, die etliche Jahre dieselben Aufgaben verrichten, sind keine Störung mehr. Bei der souveränen Beherrschung rasch wechselnder Umstände sind jüngere Manager den älteren klar voraus. Sie kommen besser mit Aufgaben zurecht, deren Herausforderungen und Ergebnisse zu Beginn unklar sind.

Einen Störungsauftrag werden vorrangig Generalisten erledigen. Ein resilientes Unternehmen wird im Top-Management daher eher Menschen mit Überblick einsetzen, die die Vielfalt der eigenen Person und der Welt kennen, die schnell die Perspektive wechseln können und ihrerseits die Spezialisten richtig einsetzen. Die oft geforderte Branchenerfahrung ist jedenfalls mit Blick auf Zukunftsfähigkeit nicht immer hilfreich.

Sich selbst unterbrechen

„From a distance“ hieß ein Song, mit dem Bette Midler im Jahr 1991 einen Grammy gewann. Im Text ging es darum, dass vieles sich verändert, wenn man es aus der Distanz betrachtet. Dass Distanz notwendig ist, um zu einem abgewogenen Urteil zu kommen. Dass viele Dinge, die uns oft so ungeheuer wichtig erscheinen, sich aus einiger Entfernung lächerlich aufgeblasen ausnehmen. Zu große Nähe verzerrt die Optik. Diese Distanz zu gewinnen, gehört auch zum Störungsauftrag einer Führungskraft. Distanz meint, sich selbst zu hinterfragen. Verzögerungen einzubauen, die Schnelligkeit von Hetze unterscheiden, die uns schauen lassen, wohin wir laufen. Der Alltagshypnose entkommen.

Von vielen Managern hat man den Eindruck, das rhythmische Auf und Ab des Lebens sei dem ewig angespannten, ja überspannten Gleichmaß gewichen. Alle rotieren in ihren Hamsterrädern, hetzen von Termin zu Termin. Aber Menschen, die fortwährend in Spannung leben, leiern aus wie Gummibänder. Darunter leidet auch die Zukunftsfähigkeit vieler Unternehmen. Zukunft wird nicht thematisiert, weil die Führungskräfte notorisch überlastet sind. Jedenfalls ist das ihr Selbstbild. Diese Wahrnehmung hat zur Konsequenz, dass wir uns nur um das Kurzfristige kümmern, nicht um das Langfristige, nur um das Dringliche, nicht um das Wichtige. Wenn Sie in dieser Mühle stecken, dann müssen Sie dort heraus. Schaffen Sie sich Freiräume für freies Denken! Unterbrechungen, schöpferische Pausen, Zwischenzeiten. Dazu müssen Sie sich zwingen, sie ergeben sich nicht von selbst. Und das ist keine Zeitverschwendung.

Göttlichste Muse

Beachten Sie auch, dass Sie Ihre Freizeit nicht verplanen wie die Arbeitszeit; dass sie nicht aus fortdauernden Aktivitäten nach dem immer gleichen Muster besteht. Vermeiden Sie Freizeitstress nach dem Arbeitsstress. Nach der Hast: die Rast. Muße heißt: jetzt keine Ziele haben. Nichtstun. Leere zulassen. Sich treiben lassen. Den inneren Monolog – der nach einem aufreibenden Tag für viele Führungskräfte bis in die Nachtstunden andauert – bewusst stoppen. Etwa mithilfe des Sports. Schweißtreibendes, aber eher spielerisches Sporttreiben. Freude, Freunde, Spaß und Spielerisches sollten im Vordergrund stehen, nicht verbissenes Kämpfen und Siegenwollen. Auch Musik kann zu diesem Sich-Lösen beitragen – wenn Sie sich wirklich auf sie einlassen, sie nicht nebenbei als Geräuschkulisse konsumieren. Dann ist sie die göttlichste der Musen. Am besten natürlich: aktiv Musik machen, am allerbesten zusammen mit anderen.

Diene und Verschwinde

Ich erinnere mich an einen Lehrer, der Ende der Sechzigerjahre in meiner Klasse Geschichte unterrichtete – es war die Zeit der Flower-Power. Zu jener Zeit dauerte es nach dem Klingeln durchschnittlich etwa fünf Minuten, bis die Lehrer in die Klasse schlurften. Nicht so Dr. Figge. Mit dem ersten Klingelton trat er in die Klasse, schloss hinter sich die Tür und begann den Unterricht. Wir Schüler waren anfangs irritiert, dann amüsiert – und dann gewöhnten wir uns daran, dass er eben anders war. Bei Weitem nicht alle Schüler haben ihn dafür gemocht. Aber in meinem Leben hat er einen Unterschied gemacht.

Wenn Sie auch nur im Leben eines Mitarbeiters ein Beitragender waren, ihm zu größerer Freiheit, zu größerer Unabhängigkeit verholfen haben, haben Sie Ihren Job gemacht. Denn das ist unser aller Aufgabe: Platz zu machen für die, deren Weg wir bereiten. So wie wir ernten, was wir nicht gesät haben, so sollten wir säen, was wir nicht ernten werden.

Wie formulierte es schon Friedrich der Große: „Servir et disparaître!“ Diene und verschwinde! Das ist radikal führen: Hinterlassen Sie Ihr Unternehmen so, dass es in einem höheren Maß zur Selbstführung in der Lage ist, als es bei Ihrem Dienstantritt war.

Bearbeitet von Manfred Engeser