Organisationen müssen heute mit überraschenden Ereignissen rechnen, die bei aller Anstrengung nicht vorhersehbar waren und mühsam stabilisierte Routinen über Nacht obsolet werden lassen. Was Sie brauchen, ist die Fähigkeit zur Mobilisierung zusätzlicher Leistungsreserven, um unter hohem Zeitdruck besondere Anforderungen meistern zu können. Denken Sie an den menschlichen Körper – dort, wo er nur ein Organ hat (etwa das Herz), ist unser Überleben im Schadensfall hoch gefährdet; haben wir hingegen zwei Organe (etwa die Nieren), können wir den Ausfall eines Organs verkraften. Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren dieser Reserve aus kurzsichtigen Gründen beraubt. Entsprechend verwundbar sind sie. Effizienz ist wichtig – aber nicht alles. Sie sollten Schlanksein nicht mit Magersucht verwechseln.
Positiv stören
Unternehmen müssen sich, wenn sie zukunftsfähig sein wollen, um Störungen herum organisieren, weil nur die permanente Austragung von Krisen fit hält. Das gilt für Informationen und Personen, die das Unternehmen herausfordern, den Status quo zu überdenken. Berater zum Beispiel, wenn man sie wirklich beratend einsetzt – und nicht als nachträgliche Rechtfertigung zuvor getroffener Managemententscheidungen. Ein Reklamationswesen, kundenorientiert geführt und gut vernetzt mit dem Gesamtunternehmen, sorgt immer wieder für nachdenkenswerte Störungen. Neue, branchenfremde Mitarbeiter und Quereinsteiger wundern sich noch über das, was für Sie längst selbstverständlich ist. Frauen sind in männerdominierten Unternehmenskulturen personifizierte Störungsaufträge. Oder wenn zwei Manager mal ihre Aufgaben tauschen. Das schafft neue Konstellationen und überraschende Erkenntnisse.
Raus aus der Kuschelecke
Wer aber stößt so etwas an? Wer sorgt dafür, dass das Unternehmen immer wieder ausreichend im positiven Sinne gestört wird? „Nur der, der sich die Gegenwart auch als eine andere denken kann als die existierende, verfügt über Zukunft“: Adornos Worte können als Basis einer Unternehmenskultur dienen, die über das Optimieren des Bewährten hinausweist. Als mentaler Boden, aus dem die wirtschaftliche Dynamik sprießt.
Dafür braucht es Persönlichkeiten, die reflektieren können. Die sich nicht dem Diktat des Status quo beugen. Sie haben eine so starke Bindung an ihr Unternehmen, dass sie es fortwährend hinterfragen und auf Verbesserung abklopfen. Sie sind notorisch unzufrieden – ohne dabei übellaunig zu sein. Sie denken, was andere nicht denken; suchen, wo andere nicht suchen; machen, was andere nicht machen. Ihnen geht es nicht um prinzipielles Dagegensein. Sie haben lediglich eine Neigung zum Ausprobieren, zum ergebnisoffenen Versuch. „Why not?“ ist ihre Haltung; nicht „Yes, but...“
Ihre Triebfeder ist Neugier. Sie beschäftigen sich gerne mit dem „Noch nicht“. Es geht um eine positive Einstellung zu Veränderungen, turbulente Phasen dürfen nicht als bedrückend, sondern positiv als Herausforderungen wahrgenommen werden. Um dann klug zu reagieren – empfindlich, aber nicht hysterisch; zügig, aber nicht überhastet; angemessen, aber nicht überzogen. Gefordert ist: Mut zur Kontroverse. Raus aus der Kuschelecke! Innovation basiert auf Widerspruch von Menschen, die sich ihren Eigensinn erhalten haben. Die streiten können und dabei ihren Humor nicht vergessen. Ferner ist Disziplin von großer Bedeutung – wer Gold finden will, muss Sand waschen. Und Bescheidenheit. Es ist wissenschaftlich belegt, dass ein übergroßes Ego der Top-Manager die Krisen oft erst entstehen lässt. Manager, die sich überschätzen, die betrügen, spekulieren, extreme Risiken eingehen, alles für machbar halten. Wie Porsche beim Versuch der Übernahme von VW. Wie die Landesbanken bei windigen Finanzgeschäften.
