WirtschaftsWoche: Herr Sprenger, wenn man bei Amazon nach Managementbüchern sucht, erhält man mehr als eine halbe Million Treffer. Warum waren weitere 300 Seiten nötig?
Reinhard Sprenger: Weil der Großteil der Management-Literatur nur Teilaspekte von Führung aufgreifen. Sie ist nicht auf der Höhe der Komplexität dieses Themas. Da geht es um Worthülsen wie Authentizität, Visionen, Nachhaltigkeit. Aber Führung wird für Erfolg bezahlt. Nicht für soziale Erwünschtheit.
Sie empfehlen unter anderem, die richtigen Mitarbeiter zu finden, mit ihnen zu sprechen, ein Unternehmen auf die Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten. Warum ist das radikal?
Weil die meisten Unternehmen die richtigen Mitarbeiter nicht finden, sondern suchen. Weil die E-Mail-Unkultur das Gespräch ersetzt hat. Und weil die meisten Manager die interne Bürokratie aufblasen. Dafür interessiert sich der Kunde aber herzlich wenig.
Wer sich für seine Kunden interessiert, handelt radikal?
Radikal im Sinne des Wortursprungs: „radix“ bedeutet im Lateinischen „Wurzel“. Auf diese überzeitlichen Wurzeln erfolgreicher Führung möchte ich hinweisen. Deshalb frage ich: Was ändert sich – nicht?
Und das wäre?
Reinhard Sprengers beste Führungstipps
Gute Unternehmen sind Solidargemeinschaften, nicht nur eine Addition von Einzelleistern. Wer nicht zur Zusammenarbeit fähig ist, fliegt raus. Mehr Füreinander statt nur Miteinander heißt die Devise. Für Fußballfans: mehr Barcelona, weniger Real Madrid.
Lassen Sie Jahresplanung und Budgetverhandlung mal für ein Jahr wegfallen. Verzichten Sie auf Dienstpläne, vertrauen Sie der Selbstorganisation Ihrer Mitarbeiter.
Unternehmen sind keine Kirchen, müssen nicht Werte wie Monstranzen vor sich hertragen, für die Kunden nicht zahlen.
Gehen Sie den Weg des kleinsten Übels, akzeptieren Sie schmutzige Lösungen. Der Blick aufs Ideal erzeugt nur Leiden.
Sie arbeiten nicht mit Kindern, sondern mit Erwachsenen. Die brauchen kein permanentes Lob, steten Kontakt aber schon. Das vermittelt Wertschätzung.
Die Aufgaben einer Führungskraft kreisen um fünf fundamentale Herausforderungen: Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen.
Das sind doch Selbstverständlichkeiten.
Das Radikale liegt nicht in den Überschriften, sondern in den Konsequenzen. Spreche ich mit Managern etwa über Zusammenarbeit, ernte ich stets heftiges Nicken. Komme ich zum individuellen und organisatorischen Umsetzen, sind sie oft fassungslos. Und für zentrale Aufgaben wie das Sichern der Zukunftsfähigkeit nehmen sich die wenigsten Manager Zeit.
Warum?
Weil sie das Dringliche vor dem Wichtigen erledigen. Weil sie lieber die Gegenwart operativ optimieren, statt das Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Mir hat mal ein Manager gesagt: „Für Führung habe ich keine Zeit – ich muss ja arbeiten.“
Nachvollziehbar...
Aber ein Fehler. Man kann nicht „nicht führen“. Mit jeder Entscheidung kommunizieren Sie ja auch, wogegen entschieden wurde. Aber genau das sorgt für die größten Dramen in Unternehmen. Und zeigt: Führen ist wie Hausfrauenarbeit – wie wichtig sie ist, fällt erst auf, wenn sie nicht erledigt wird.
Warum bieten Sie den Lesern dann nicht mehr Erfolgsrezepte?
Weil sie nicht funktionieren. Sie sind Relikte der Manager-Verdummungsindustrie. Erfolgreiche Führung ist Führen zur Selbstführung. Ich empfehle jeder Führungskraft: Konzentrier dich auf das Was, also deine zentralen Aufgaben, aber überlass das Wie, also den Weg dorthin, jedem Einzelnen.
