Wer einen Buchtitel wie „Das anständige Unternehmen“ liest, denkt wahrscheinlich an große Wirtschaftsskandale, an Korruption, Kartellabsprachen oder Insiderhandel. Aber für kriminelle Handlungen ist die Justiz zuständig, für die Beruhigung des Publikums gibt es Ethik-Kommissionen, für die sich blähende Werte-Orientierung die Öffentlichkeitsarbeiter in den Unternehmen.
Das anständige Unternehmen geht anders. Erstens, weil Anstand nicht im Gesetz steht. Anstand realisiert sich vielmehr auf der breiten (aber immer enger werdenden) Straße des Legalen. Zweitens, weil Wirtschaft für die meisten Menschen am eigenen Arbeitsplatz konkret wird, dort, wo sie fünf, acht, manchmal zwölf Stunden täglich verbringen. Was Menschen dort erleben, prägt sie für das Leben in der Zivilgesellschaft. Und die inneren Übergriffe der Firmen spiegeln nur die äußeren.
Zum Autor
Reinhard Sprenger zählt zu den renommiertesten deutschsprachigen Managementautoren. Führungserfahrung sammelte er bei 3M und Adecco.
Die rekrutierstarken Ideologien dieser Übergriffe - die Optimierung, die Vorsorge, die Fürsorge, die Transparenz, das Echte – haben vordergründig die Vernunft auf ihrer Seite, gar das Menschenfreundliche. Aber ihre Konsequenzen sind alles andere als menschenfreundlich: Entmündigung, Konformitätsdruck, Erniedrigungsbürokratie. Umzingelt von fürsorgenden, hilfreichen und wohlmeinenden Institutionen geben die Menschen so freiwillig und arglos ihre Freiheit auf und tauschen sie gegen Zielvorgaben, Frauenquote, Gesundheitsförderung und anonyme Mitarbeiterbefragungen. Das Grundgesetz sagt: Die Würde des Menschen ist unantastbar. Das ist falsch. Im Unternehmen wird sie täglich angetastet.
Dies muss gezeigt werden vorrangig für den institutionellen Rahmen, innerhalb dessen sich Chef und Mitarbeiter bewegen, die Strukturen, die Führungsinstrumente, die Kommunikationen. Welches Menschenbild setzt dieser Rahmen voraus? Welche Form des Miteinander-Umgehens macht er unwahrscheinlich? Welche Grenze setzt und überschreitet er? Setzt man den Menschen als Freiheitswesen voraus, dann treten viele Institutionen dem Menschen zu nahe, sind zum Teil hochinvasiv.
Dagegen setze ich den Anstand durch Abstand. Aus dem Gebot des Anstands leite ich fünf Prinzipien als Handlungsempfehlungen ab. Diese Prinzipien sind aus guten Gründen negativ formuliert. Wir müssen uns dringend von einer Logik lösen, die die Unternehmen zusehends verkrustet: Im Management kommt immer etwas hinzu. Selten sagt jemand: „Das machen wir nicht mehr.“ Oder: „Das fangen wir erst gar nicht an.“ Eine negative Unternehmensethik hingegen zeigt, was zu lassen ist. In Zeiten disruptiver Veränderungen reicht das Reparieren und Verbessern nicht mehr. Wir müssen uns ersatzlos trennen: von etlichen Werten und Institutionen, die angeblich bewährt sind, die aber mit dem Menschen als Freiheitswesen nicht vereinbar sind.
Fünf Gebote für mehr Anstand im Unternehmen
1. Betrachte Mitarbeiter nicht als bloße Mittel.
Der Mitarbeiter ist ein Gegenüber, dem wir auf Augenhöhe begegnen und der seinen Zweck in sich selber trägt. Unter dieser Perspektive setzt sich das anständige Unternehmen nicht zum Selbstzweck, es verzichtet auf Zielvorgaben, fordert keine Identifikation, macht die Mitarbeiter nicht zu Reiz-Reaktions-Automaten und verabschiedet sich von einer Managementvergütung, die den Kooperationsvorrang im Unternehmen dementiert.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
2. Behandle Mitarbeiter nicht wie Kinder.
Der Mitarbeiter wird als Erwachsener gesehen, der kompetent und in der Lage ist, angemessene Entscheidungen zu fällen. Das anständige Unternehmen verzichtet daher auf erniedrigende Forderungen nach Vorbildlichkeit oder Fürsorgepflicht der Führung, führt keine Mitarbeiterbefragungen durch (schon gar keine anonymisierten), und unterlässt jede Form der Gesundheitsförderung: Schwächung der Selbstverantwortung, Veröffentlichung unseres Körpers und Konformität sind ein zu hoher Preis.
3. Versuche nicht, Menschen zu verbessern.
Der Mitarbeiter wird anerkannt als Individuum, den wir so nehmen, wie er ist, und dem wir einen Arbeitsrahmen gestalten, der sein Sosein zur Stärke werden lässt. Unter diesem Prinzip verzichtet das anständige Unternehmen auf Führungsstil-Vorgaben, auf Ethik-Kommunikationen, auf Feedback-Runden, auf Rennlisten und auf die Pathologisierung des Mannes durch Führungsseminare.
4. Verletze nicht die Autonomie der Mitarbeiter.
Der Mitarbeiter als Mensch, dem wir vertrauen und der selbstverantwortlich entscheidet, wie er im Rahmen seiner Aufgabe handelt. Das anständige Unternehmen verzichtet auf jede Therapeutisierung der Kooperationsverhältnisse, verspricht keinen sicheren Arbeitsplatz, lässt vor allem bei der Trennung den Anstand nicht vermissen, versucht nicht, Mitarbeiter zu binden und verzichtet auf herabsetzende Kontrolle. Von seinen Führungskräften fordert es Anstand, keine Authentizität.
5. Bezeichne nichts als alternativlos.
Der Mitarbeiter ist ein Wählender, der Wertkonflikte anerkennt, dem wir Mehrdeutigkeit zumuten und auch den Preis, der bei Entscheidungen zu zahlen ist. Das anständige Unternehmen fordert keine Kultur gegenleistungsloser Wertschätzung, es versagt sich jeder kommunikativen Formlosigkeit, es entehrt nicht die Hierarchie, verzichtet auf den unterschiedslosen Einsatz des Englischen als Imperialsprache, fördert keine Frauen und ist zurückhaltend im Umgang mit einer der größten Naivitäten unserer Zeit – der Transparenz.
Die Wende, um die es geht, ist das Wiederernstnehmen von Begriffen wie Erwachsensein, Eigenverantwortung, Stolz, Selbsthilfe, Form, Ehre, Tabu, Würde. Deshalb ist „Das anständige Unternehmen“ auch ein Manifest für das heraufziehende Innovationszeitalter.
Nehmen wir als Beispiel das Feedback. Dürfte ich ein Unwort der Unternehmensführung nennen, Feedback stäche hervor. Zunächst sagt ein Feedback mehr über den Feedback-Geber aus als über den Feedback-Nehmer. Warum sollte es mich kümmern? Zudem ignoriert ein Feedback die wechselseitige Verhaltensbeeinflussung. Über einen isolierbaren Anderen können wir keine Aussage machen, die sich nicht in Selbstbezüglichkeit verheddert. Außerdem kenne ich keine erfolgreiche Führungskraft, die durch Feedback erfolgreich wurde. Keine von ihnen hat sich je an die durchschnittliche Vernunft verloren.
Wir brauchen raumöffnende Führungskräfte
Die Praxis spiegelt diese Schieflage: Feedbackrunden werden als lästig empfunden, verschoben, inhaltlich entleert. Aber einige unternehmenskulturelle Platzanweiser sind derart überzeugt von den Segnungen des Instruments, dass man die Führungskräfte nicht selten dazu zwingt, Feedback zu geben. Überspielt wird dabei das Wesentliche: dass das Feedbackgespräch offenbar nicht wichtig ist. Sonst würde es ohne Murren durchgeführt. Feedback heißt: Der Markt lässt dem Unternehmen offenbar genug Zeit, sie zu verschwenden.
Einspruch: Aber nur durch Feedback kann man lernen! Abgelehnt: Man erfährt durch ein Feedback über sich selbst überhaupt nichts. Man erfährt nur etwas darüber, wie andere auf einen reagieren. Und unter Machtbedingungen wird nahegelegt, sich den Erwartungen anderer zu beugen. Das kann karrieretechnisch nützlich sein, hat aber mit Lernen nichts zu tun. Sondern mit Anpassen. Das alles drängt zur Konformität; man will alles und jeden zur Ähnlichkeit hinabfeedbacken. Die anschließende Therapieempfehlung kommt dann nicht ohne Drohung aus. Man hat wohl seine Eigenart längst verloren, wenn man durch das penetrante Rückmelden und das Fegefeuer der Beurteilungen gelaufen ist.
10 Tipps für den perfekten Chef
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.
Quelle: Perspektive Mittelstand
Das verdichtet sich beim sogenannten 360-Grad-Feedback zu einer veritablen Disziplinierungsanlage. Man ist gleichsam umzingelt von Punktrichtern. Anstelle des Interpretationsmonopols, das ein Urteil spricht und das Konsequenzen hat, tritt ein leerer Meinungspluralismus, der beliebige Sichtweisen beliebiger Beobachter aggregiert. Überall könnte man jemandem auf die Füße treten, überall muss man mit Abstrafung rechnen. Und das Perfide daran: Man muss diese Beschämung auch noch gut finden. Das so erzeugte Einschließungsmilieu schreibt dem Individuum eine hochaufmerksame, nach innen gerichtete Sensibilität vor. Ängstlich muss man aufpassen, dass man nirgendwo aneckt. Hilft das auch auf dem äußeren Markt der Kunden und Absatzmärkte?
Wir haben hier ein typisches Beispiel für eine demütigende Bürokratie, die lediglich die internen Unterscheidungsmärkte mit Spielmaterial versorgt. Wir können sicher sein: Der Kunde interessiert sich nicht für unsere Feedbackrunden. Aber bei ihm müssen wir den Wettbewerb gewinnen, nicht auf den Kinderspielplätzen der Organisation.
Nebenbei wird die Therapeutisierung betrieblichen Handelns weiter vorangetrieben: Nach einem 360-Grad-Feedback darf kein Manager mit negativen Ergebnissen alleingelassen werden - weshalb man ihm einen Coach zur Seite stellt, mit dem der Manager unter vier Augen die Ergebnisse besprechen kann. Ohne diese Hilfe besteht die Gefahr, dass Chefs mit der Kritik nicht fertig werden. Das nennt man wohl „Betreutes Arbeiten“.
Das Feedback steht als Beispiel für viele. Gerade in Situationen des Umbruchs, in denen Traditionelles rasend schnell veraltet und Moral nicht mehr verbindlich sein kann, brauchen wir Konzepte, die Innen und Außen, Privat und Öffentlich, Ich und Wir unterscheiden. Die das Gleichgewicht finden zwischen Vertrauens- und Misstrauenssphären, das Wechselspiel von Nähe und Distanz. Die sich leidenschaftlich kühl wehren gegen den Kult des Authentischen und der Transparenz, gegen Grenzüberschreitungen und Gesinnungskitsch, gegen die Ideologie des Echten und Aufrichtigen. Und wir brauchen Führungskräfte, die wieder für Grenzen und Respekt streiten, für Individualität und Differenz, für Zurückhaltung und Höflichkeit. Für Anstand durch Abstand. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.
