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Rhetoriktipps So verhandeln Sie erfolgreich

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3. Kandidaten bestimmen

Unternehmen sollten genau prüfen, wen sie zu einer Verhandlung schicken: einen Einzelkämpfer oder eine Gruppe? Das höchste Tier im Laden oder einen Spähtrupp aus den unteren Rängen? Eine Frau oder einen Mann? Je nach Verhandlung passt ein anderer Kandidat. Frauen zum Beispiel verhandeln in der Regel eindeutig schlechter als Männer, wie kürzlich erst wieder eine Übersichtsstudie belegen konnte. Der Grund dafür sind Geschlechterstereotypen, so das Forscherteam rund um den Organisationspsychologen Jens Mazei von der TU Dortmund. Frauen orientieren sich demnach am Verhandlungstisch an Rollenbildern, die als typisch weiblich gelten. Sie wollen zum Beispiel als warmherzig, entgegenkommend und ausgleichend wahrgenommen werden – für die meisten Verhandlungen fatal.

Allerdings wurde das unterschiedliche Geschick der Geschlechter bislang nur in typisch männlichen Entscheidungsstrukturen getestet, bemängelt Trötschel. „Ich würde gerne mal sehen, wie sich umgekehrt Männer schlagen, die um vorgebliche Frauenthemen verhandeln müssen und zum Beispiel aufgefordert werden, bessere Bedingungen zur Vereinbarkeit ihres Jobs mit der Familie herauszuholen.“ Außerdem kann die soziale Ader von Frauen durchaus nützlich sein: Für Dritte verhandeln Frauen nämlich deutlich besser als Männer.

Geht es um besonders wichtige oder komplexe Verhandlungen, treten meist mehrere Experten gemeinsam an. Das hat durchaus Vorteile: Teams erzielen in der Regel bessere Verhandlungsergebnisse als Einzelkämpfer – aber nicht etwa durch ihre geballte Kompetenz, sondern weil rein statistisch die Chance steigt, dass unter ihnen ein besonderes Verhandlungstalent dabei ist, wie Alfred Zerres (Universität von Amsterdam) und Joachim Hüffmeier (TU Dortmund) zeigen konnten. Gruppen zeigten sich in Verhandlungen allerdings auch aggressiver, was langfristige Geschäftsbeziehungen erschwert.

4. Mit den Emotionen spielen

Wut über die Gegenseite kann Ansporn sein oder einen Deal platzen lassen. Stolz schützt vor vorschnellen Einigungen oder treibt in die Schmollecke. Kluge Verhandler spielen deshalb mit den Emotionen der Gegenseite und lassen die eigenen nur dosiert durchscheinen. Das aber keinesfalls im Sinne eines Pokerface. Vielmehr geht es um den Einsatz von Gefühlen in voller Bandbreite: Ein bisschen aufbrausender Ärger kann selbstgefällige Gegner schocken, ein lockerer Witz bricht eine verbissene Stimmung auf. Und auch eine offene, einfühlsame Atmosphäre kann genau das Richtige sein – wenn die Gegenseite fair spielt. Wie wichtig es ist, die passende emotionale Dosis zu finden, zeigt eine Studie von Rachel Campagna von der Universität von Pittsburgh aus dem vergangenen Jahr. Die Managementexpertin ließ Studenten um einen Job feilschen – mal mit einem freundlichen, mal einem neutralen, mal mit einem aggressiven Gegenüber.

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    Kurzfristig hatten die aggressiven Arbeitgeber Vorteile: Ihnen gelang es häufiger, niedrige Stundensätze auszuhandeln. Die langfristigen Kosten waren allerdings enorm: Die Arbeitnehmer der forschen Chefs wurden unzuverlässiger, schlugen Chancen aus, ins Unternehmen zu investieren, und ließen den Job häufiger platzen. Daraufhin versuchten die aggressiven Arbeitgeber gegenzusteuern und lobten übertrieben hohe Boni aus – für die Sonderzahlungen zahlten sie insgesamt mehr als die freundlichen Chefs.

    Vorgetäuschter Ärger bringt also nur kurzfristig Vorteile, entwickelt aber langfristig einen Bumerangeffekt, betont Campagna. Mit der Faust auf den Tisch hauen sollte bei Verhandlungen also nur, wer weiß, dass er sein Gegenüber in Zukunft kaum noch zu Gesicht bekommt. Aggressionen sind Gift für langfristige Geschäftsbeziehungen und deshalb nur bei einmaligen Abschlüssen oder Einkäufen ein probates Mittel. Hier aber können sie die entscheidenden Prozentpunkte herausholen.

    Wie weit man dagegen mit Freundlichkeit kommt, zeigt eine Studie von Michael Morris. Der Sozialpsychologe der Stanford-Universität ließ Studenten um den fiktiven Verkauf eines Firmenwagens verhandeln. Die eine Hälfte der Probanden plauderte kurz vor der Verhandlung miteinander, nicht aber über den anstehenden Deal. Trotzdem konnte diese Gruppe ein stärkeres Vertrauensverhältnis aufbauen und führte 60 Prozent aller Verhandlungen zum Erfolg. Der Vergleichsgruppe gelang dies nur in 40 Prozent der Fälle.

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