Was nicht immer gelingt: Klaus Fischer von Fischer Dübel hatte seinem Sohn 2011 die Führung des Weltmarktführers überlassen, bevor er ein Jahr später das Ruder wieder übernahm. Beim Schnapsbrenner Berentzen hatten sich die beiden Gesellschafterfamilien so zerstritten, dass der letzte familieninterne Vorstandschef Jan Bernd Berentzen von den Eigentümern entmachtet wurde. Und auch bei Haribo drückte sich Patriarch Hans Riegel jahrelang darum, einen Nachfolger zu bestimmen.
Geht es um die Übergabe an die nächste Generation, stehen dem Anspruch, nicht nur die Anteile am Unternehmen, sondern auch die Geschäftsführung in der Familie zu belassen, schnell existenzielle Fragen gegenüber – für beide Generationen: Wer ist überhaupt geeignet als Geschäftsführer oder Gesellschafter?
Geht das Festhalten an jahrzehntealten Traditionen über die Einsicht in die augenscheinliche Inkompetenz des eigenen Nachwuchses? Muss ich als potenzieller Nachfolger eigene berufliche Wünsche, eine Karriere außerhalb des Familienunternehmens, zurückstellen, um in die Fußstapfen der Eltern zu treten?
„Wer will, dass sein Unternehmen überlebt, muss persönliche und sachliche Ebene strikt trennen“, sagt Constantin von Rundstedt, Partner bei der gleichnamigen Personalberatung. „Bei der Nachfolge muss es ausschließlich um Kompetenz gehen.“
Das musste auch Bill Marriott lernen: Jahrelang hatte er seinen Sohn John auf die Spitzenposition in seinem internationalen Hotelimperium vorbereitet. Doch als dieser in den Vorstand aufrückte, merkte der Vater schnell, dass sein Spross nicht für Verwaltungsarbeit in der Firmenzentrale gemacht war.
„So enttäuschend das für uns beide war, musste ich doch die richtige Entscheidung für das Unternehmen treffen“, schreibt Vater Marriott im „Harvard Business Manager“. 2012 schließlich übergibt er den Hotelkonzern – an Ex-Finanzvorstand Arne Sorenson.
Wie der US-Hotelmagnat wünschen sich auch 55 Prozent der deutschen Familienunternehmer, dass Verwandte ihr Lebenswerk fortführen. Das ergab eine Studie der Unternehmensberatung PwC. Eine Vorstellung, die aber immer seltener den Wünschen der jungen Generation entspricht: Vor allem die sehr gut Ausgebildeten widmen sich zunehmend ihren eigenen Interessen.
„Wer will schon einen Maschinenbauer in der Eifel übernehmen, während ehemalige Kommilitonen in London, New York oder Shanghai das große Geld verdienen oder sich mit aufregenden Internet-Start-ups selbstständig machen?“, fasst von Rundstedt das Dilemma aus demografischem Wandel, dem Streben nach Individualität und internationaler Karriere zusammen.
Diese Steuersätze werden im Erbfall fällig
Steuerklasse I: 7 Prozent
Steuerklasse II: 15 Prozent
Steuerklasse III: 30 Prozent
Steuerklasse: Je nach Verwandtschaftsgrad
Quelle: Erbschaftsteuergesetz
Steuerklasse I: 11 Prozent
Steuerklasse II: 20 Prozent
Steuerklasse III: 30 Prozent
Steuerklasse I: 15 Prozent
Steuerklasse II: 25 Prozent
Steuerklasse III: 30 Prozent
Steuerklasse I: 19 Prozent
Steuerklasse II: 30 Prozent
Steuerklasse III: 30 Prozent
Steuerklasse I: 23 Prozent
Steuerklasse II: 35 Prozent
Steuerklasse III: 50 Prozent
Steuerklasse I: 27 Prozent
Steuerklasse II: 40 Prozent
Steuerklasse III: 50 Prozent
Steuerklasse I: 30 Prozent
Steuerklasse II: 43 Prozent
Steuerklasse III: 50 Prozent
Wettlauf um den Chefposten
Laut einer Umfrage der Beratung EY kann sich nur ein Viertel der befragten Unternehmersprösslinge aus Deutschland eine Übernahme des elterlichen Betriebs vorstellen. Doch auch große Familien mit vielen potenziellen Nachfolgern haben bei dem Thema Probleme. „Ab einer bestimmten Anzahl von Gesellschaftern wird es schwieriger, sich auf einen Nachfolger zu einigen“, sagt Koeberle-Schmid von KPMG. „Da müssen objektivierbare Mechanismen her.“
Etwa Assessment-Center, die interessierte Familienmitglieder genau wie externe Bewerber durchlaufen müssen, wollen sie eine Chance auf den begehrten Posten haben. Oder ein mehrjähriger Wettlauf, in dem sich aussichtsreiche Kandidaten im Unternehmen beweisen müssen und messbare Ergebnisse abliefern.
