Und wenn es eben doch so ist? Wie reagiert man dann?
Nehmen wir das Beispiel des angekündigten Mauerbaus zwischen Mexiko und den USA. Als Autohersteller ist es dann wichtig, dass die Lieferkette von Zulieferer zur Fabrik über die Grenze funktioniert. Dazu muss man sich Verbündete suchen, bei anderen Herstellern oder bei Verbänden, weil alle das gleiche Problem haben. Dann kann daraus etwas Gutes entstehen. Das Schlimmste was man tun kann ist, wie das Kaninchen vor der Schlange zu sitzen.
Eine solche Situation hätte man vor zwei Jahren doch kaum erwarten können. Kann man darauf vorbereitet sein?
Man kann einige Risiken versichern, einige unternehmerisch abfedern, und einige muss man einfach erdulden. Es ist unmöglich, sich gegen alle Risiken zu verteidigen. Aber man kann sich natürlich überlegen: Welche Entwicklungen sind für unser Geschäftsmodell von heute und morgen relevant. Dann kann man Szenarien durchspielen. Nur: Ich wehre mich dagegen eine Scheingenauigkeit zu erzeugen. Man kann nicht bis auf die letzte Nachkommastelle vorhersagen, wie sich ein Risiko entwickeln wird. Es werden immer Dinge passieren, die man nicht weiß und nicht wissen konnte und die das gesamte Geschäftsmodell bedrohen.
Wie geht man als Management mit dieser Unvorhersehbarkeit um?
In der heutigen Zeit hat sich jede Planung zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung überholt. Das heißt aber nicht, dass man nicht mehr planen sollte, im Gegenteil: Es ist so wichtig wie nie. Man lernt dadurch, wo man eine Entwicklung oder einen Fakt unter- oder überschätzt hat. Alleine durch den Versuch, etwas vorherzusehen, wird man im Ernstfall besser vorbereitet sein.
Wie weit trägt man dieses Risikobewusstsein von der Chefetage in die Belegschaft?
Es kommt immer auf die konkrete Aufgabe an. Wenn Sie einen Mitarbeiter nach Brasilien schicken, um ein Werk instand zu halten, dann muss der natürlich die Reiserisiken vor Ort kennen, aber auch, nach welchen Regeln dort produziert wird. Ein Werksleiter muss darüber hinaus wissen, welche Compliance-Regelungen zu beachten sind.
Sie beraten Unternehmen auch bei der Entsendung von Mitarbeitern. Was ist die wichtigste Lektion, die Sie dort vermitteln?
Am liebsten schulen wir die Belegschaft dann ausgehend von konkreten Fällen und in der Infrastruktur des Unternehmens. Danach muss man praktisch üben, damit das Wissen erhalten bleibt. Zeit ist dabei der entscheidende Faktor. Ein Mitarbeiter muss schnell auf Risiken aufmerksam werden und vor Ort bereits handeln können. Wenn man im Ernstfall erst mal schauen muss: Wer kann mir eigentlich helfen? Dann ist es zu spät.
