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Schlichten oder nicht? So gehen Chefs mit Streit unter Kollegen richtig um

Konflikte zwischen Kollegen oder Teams wirken sich häufig auf die Qualität der Arbeit aus. Quelle: iStock

Wenn Mitarbeiter streiten, Teams zerrüttet sind, leidet die Arbeit. Aber wer muss sich kümmern? Zwei Autorinnen empfehlen völlig unterschiedliche Ansätze. Klar ist: Psychologiekenntnisse sind im Streitfall von Vorteil.

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Wenn es unter Kollegen Streit gibt, ist so manche Führungskraft versucht, ihnen zuzurufen: Klärt das unter euch, Hauptsache, die Arbeit wird erledigt! Ist das die richtige Strategie? So bestimmt nicht, darin sind sich Fachleute einig. Ein zerstrittenes Team kann keine optimalen Ergebnisse liefern. Ob allerdings Konflikte auch Chefsache sind, darüber herrschen unterschiedliche Ansichten.

Die Psychologin und Konfliktberaterin Barbara Kramer ist überzeugt: Auch noch so kleine Konflikte fallen in die Verantwortung der Führungskraft. Mit ihrer Co-Autorin Frauke Ion hat Kramer das Buch „Konflikte klären ist Chefsache“ veröffentlicht. Menschenkenntnis und Konfliktmanagement gehören demnach mit zu den wichtigsten Führungsthemen.

Dabei stellt sie hohe Anforderungen an Chefs, die zwar kein Diplom in Psychologie bräuchten, aber gut daran täten, sich mit den Grundlagen der menschlichen Persönlichkeit vertraut zu machen. „Für die Menschenführung lohnt es sich auf jeden Fall, zu schauen: Wie ticken die anderen eigentlich? Es braucht Interesse und auch eine Reflexion des eigenen Führungsstils“, sagt Kramer.

Ein erster Schritt dabei sei, mit einer für allgemeingültig gehaltenen Maxime des menschlichen Miteinanders zu brechen. Ein Chef sollte andere nicht unbedingt so behandeln, wie er selbst behandelt werden möchte – dazu seien die Menschen schlicht zu unterschiedlich. „Behandle andere so, wie sie behandelt werden wollen“, sei die bessere Wahl, so Kramer. Nur: Wie findet man das heraus? An dieser Frage ist mit Sicherheit schon mancher Chef verzweifelt.

Was Kramer und Ion an Grundlagenwissen empfehlen, ist aus der Perspektive vielbeschäftigter Führungskräfte recht umfangreich. Es beginnt mit der Selbstanalyse: Nur wer weiß, was für ein Persönlichkeitstyp er selbst ist, kann andere Typen erkennen und die Unterschiede verstehen. Ist man eher ein Nähe- oder ein Distanztyp? Jemand, der Beständigkeit schätzt oder Veränderung?

All das wirkt sich auf unterschiedlichste Lebensbereiche aus. Ein Beispiel: Menschen mit ausgeprägter Nähe-Strebung verknüpfen Arbeitsleistung mit Anerkennung. Die Folge kann sein, dass diese Mitarbeiter schlecht Nein sagen können und selten bis nie „auf den Tisch hauen“. Konfliktsituationen leugnen sie lange.

Der genau andersherum gestrickte Distanz-Typ übersieht dagegen leicht die Bedürfnisse von Nähe-Typen: Er kritisiert andere schonungslos, fragt nicht um Rat und vermeidet zu engen Kontakt. Mit Konflikten hat der Distanz-Typ kein Problem und kann gut einstecken – verkennt aber, dass andere dies eben nicht können oder wollen.

Nähe, Distanz, Beständigkeit und Veränderung sind dabei nur der erste Teil des Kategorienkatalogs. Die Autorinnen beschreiben weitere, idealtypische Profile und unterscheiden zwischen dem Typus des Machers, des Entertainers, des Beziehungstyps und des Analytikers. Diese basieren auf sogenannten Verhaltenspräferenzen, die bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind: Die einen sind der Außenwelt zugewandt (extrovertiert), die anderen nach innen gewandt (introvertiert). Urteile fällen die einen auf Grundlage ihres Denkens, andere auf Grundlage ihres Fühlens. In Kombination ergeben sich daraus die Persönlichkeitstypen, die im echten Leben natürlich nie so vom Reißbrett stammen. Wenn Führungskräfte sich mit der Theorie beschäftigen, haben sie einen besseren Überblick über ihre eigene Gefühls- und Bedürfnislage – und die ihrer Mitarbeiter. Sie können laut Kramer nicht nur Konflikte, sondern vor allem deren Gründe sehr viel schneller erkennen und frühzeitig beseitigen.

Dabei gilt: Die Klärung eines Konflikts ist umso leichter, je früher sie geschieht. „Ab einem bestimmten Stadium erreichen Konflikte eine ganz schlimme Eigendynamik“, warnt Kramer. Auch hier hält die Psychologie ein Modell bereit, das Neun-Stufen-Modell nach Friedrich Glasl. „Bis zur Stufe 4 kann man noch miteinander reden, danach geht nichts mehr. Es ist manchmal unglaublich was für dunkle Seiten sichtbar werden“, sagt die Konfliktberaterin.

Souveränität durch Konfliktlösung mit sich selbst

Einen anderen Ansatz verfolgt Claudia Eilles-Matthiessen. Sie plädiert dafür, Konflikte erst einmal nicht zu hoch zu hängen. Ihr Buch zum Thema heißt „Es muss nicht immer reden sein“. Es braucht demnach nicht in jedem Fall einen Chef, der sich sofort einmischt und auch kein stetes Durchdiskutieren zwischen den Konfliktparteien. „Wenn wir von einem Konflikt betroffen sind, dann erleben wir das, was ich Konflikttrance nenne. Man grübelt permanent, schläft schlecht, geht mit schlechtem Gefühl zur Arbeit. Das heißt, man fühlt sich sehr stark hineingezogen, emotional, psychisch, deshalb ist es auch so belastend.“ Der erste Schritt sei, die Situation von außen zu betrachten, rät die Psychologin und Beraterin.

Bevor man das große Fass mit Problemgesprächen aufmacht, sollte man schauen, was man selbst tun kann, damit es einem in dem Konflikt besser geht. „Das führt oft schon zu einer emotionalen Entlastung und schützt auch vor blindem Aktionismus“, sagt Eilles-Matthiessen. „Man sollte sich auch überlegen, was will ich eigentlich und was werde ich in einem möglichen Gespräch sagen?“

Der Vorteil dieser eher stillen Form der Konfliktklärung liegt in seiner Unabhängigkeit von anderen Akteuren. Denn was, wenn ein klärendes Gespräch aus irgendeinem Grund unmöglich ist oder scheint?

Wer den Konflikt erst einmal mit sich selbst bearbeitet, kann dies völlig losgelöst von anderen tun und sich dabei eigene Freiheiten und Souveränität erarbeiten. Eilles-Matthiessen nennt das Selbstregulation: „Worum geht es mir eigentlich, was belastet mich an der Situation, welche meiner Bedürfnisse werden eigentlich gerade bedroht und was kann ich unabhängig von dem anderen tun, damit es mir besser geht?“, erklärt sie die Vorgehensweise. Daraus resultiert im Idealfall ein gestärkter, entspannterer Zustand der betroffenen Person, der dieser im konkreten Konflikt, aber auch darüber hinaus nützlich ist.

Auch Claudia Eilles-Matthiessen ist der Auffassung, dass Konfliktmanagement Führungsaufgabe ist. Dies bedeutet, dass Führungskräfte Konflikte im Team möglichst früh erkennen sollten. Zur Bearbeitung eines Konfliktes sollten Sie bei eskalierten oder komplexen Konflikten allerdings externe Unterstützung durch professionelle Konfliktberater hinzuziehen. Dies gilt vor allem dann, wenn die Führungskraft selbst Teil eines Konfliktes ist. Dann gelte es wie bei anderen Mitarbeitern auch, dass jeder Konflikt von der betroffenen Person erst einmal allein reflektiert werden sollte. Je mehr Abstand, desto besser. Dahinter steckt die Überzeugung, dass Konflikte in den meisten Fällen vermieden werden könnten – wenn sie noch in der Entstehung oder am Anfang geklärt werden. Wenn Reden dies erreichen kann, ist selbstredend auch die Psychologin damit einverstanden. Sie plädiert trotzdem dafür, den Konflikt zunächst allein durchzugehen – gegebenenfalls auch mit einem Freund oder einer Freundin oder einem professionellen Coach. In ihrem Buch stellt sie außerdem mit einem Konfliktnavigator die Abläufe Schritt für Schritt vor.

So verschieden die Ansätze „Konflikt als Führungsaufgabe“ und „Konflikt als Selbstreflexion“ auch erscheinen mögen, schließen sich die Vorgehensweisen nicht aus. Nach dem Ansatz von Barbara Kramer besteht die Führungsaufgabe schließlich genau darin, sich selbst zu reflektieren – allerdings bestenfalls vor dem Auftreten eines Konflikts. Damit sollen Chefs ihre Mitarbeiter so managen, dass das Konfliktpotential aus Persönlichkeitsmerkmalen und Handlungspräferenzen minimiert wird. Mit dieser Voraussetzung können die Konflikte, die dann immer noch auftreten können, umso leichter mit der Methode von Claudia Eilles-Matthiessen angegangen werden.

Zu vermeiden ist beiden Psychologinnen zufolge übrigens, sich ausgerechnet bei Kollegen über einen Konflikt auszulassen. Es gilt: Je weniger Akteure involviert sind, desto weniger kompliziert wird es. „Es macht einen Konflikt nicht einfacher, weil Ausheulen und Ablästern nichts zur Klärung beiträgt“, sagt Kramer. Menschlich sei das Bedürfnis dennoch zu verstehen. „Ich würde das als ersten Schritt nicht verurteilen, aber dann braucht es im zweiten Schritt das Klärungsgespräch mit den Betroffenen.“

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