Wenn es unter Kollegen Streit gibt, ist so manche Führungskraft versucht, ihnen zuzurufen: Klärt das unter euch, Hauptsache, die Arbeit wird erledigt! Ist das die richtige Strategie? So bestimmt nicht, darin sind sich Fachleute einig. Ein zerstrittenes Team kann keine optimalen Ergebnisse liefern. Ob allerdings Konflikte auch Chefsache sind, darüber herrschen unterschiedliche Ansichten.
Die Psychologin und Konfliktberaterin Barbara Kramer ist überzeugt: Auch noch so kleine Konflikte fallen in die Verantwortung der Führungskraft. Mit ihrer Co-Autorin Frauke Ion hat Kramer das Buch „Konflikte klären ist Chefsache“ veröffentlicht. Menschenkenntnis und Konfliktmanagement gehören demnach mit zu den wichtigsten Führungsthemen.
Dabei stellt sie hohe Anforderungen an Chefs, die zwar kein Diplom in Psychologie bräuchten, aber gut daran täten, sich mit den Grundlagen der menschlichen Persönlichkeit vertraut zu machen. „Für die Menschenführung lohnt es sich auf jeden Fall, zu schauen: Wie ticken die anderen eigentlich? Es braucht Interesse und auch eine Reflexion des eigenen Führungsstils“, sagt Kramer.
Ein erster Schritt dabei sei, mit einer für allgemeingültig gehaltenen Maxime des menschlichen Miteinanders zu brechen. Ein Chef sollte andere nicht unbedingt so behandeln, wie er selbst behandelt werden möchte – dazu seien die Menschen schlicht zu unterschiedlich. „Behandle andere so, wie sie behandelt werden wollen“, sei die bessere Wahl, so Kramer. Nur: Wie findet man das heraus? An dieser Frage ist mit Sicherheit schon mancher Chef verzweifelt.
Was Kramer und Ion an Grundlagenwissen empfehlen, ist aus der Perspektive vielbeschäftigter Führungskräfte recht umfangreich. Es beginnt mit der Selbstanalyse: Nur wer weiß, was für ein Persönlichkeitstyp er selbst ist, kann andere Typen erkennen und die Unterschiede verstehen. Ist man eher ein Nähe- oder ein Distanztyp? Jemand, der Beständigkeit schätzt oder Veränderung?
All das wirkt sich auf unterschiedlichste Lebensbereiche aus. Ein Beispiel: Menschen mit ausgeprägter Nähe-Strebung verknüpfen Arbeitsleistung mit Anerkennung. Die Folge kann sein, dass diese Mitarbeiter schlecht Nein sagen können und selten bis nie „auf den Tisch hauen“. Konfliktsituationen leugnen sie lange.
Der genau andersherum gestrickte Distanz-Typ übersieht dagegen leicht die Bedürfnisse von Nähe-Typen: Er kritisiert andere schonungslos, fragt nicht um Rat und vermeidet zu engen Kontakt. Mit Konflikten hat der Distanz-Typ kein Problem und kann gut einstecken – verkennt aber, dass andere dies eben nicht können oder wollen.
Nähe, Distanz, Beständigkeit und Veränderung sind dabei nur der erste Teil des Kategorienkatalogs. Die Autorinnen beschreiben weitere, idealtypische Profile und unterscheiden zwischen dem Typus des Machers, des Entertainers, des Beziehungstyps und des Analytikers. Diese basieren auf sogenannten Verhaltenspräferenzen, die bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind: Die einen sind der Außenwelt zugewandt (extrovertiert), die anderen nach innen gewandt (introvertiert). Urteile fällen die einen auf Grundlage ihres Denkens, andere auf Grundlage ihres Fühlens. In Kombination ergeben sich daraus die Persönlichkeitstypen, die im echten Leben natürlich nie so vom Reißbrett stammen. Wenn Führungskräfte sich mit der Theorie beschäftigen, haben sie einen besseren Überblick über ihre eigene Gefühls- und Bedürfnislage – und die ihrer Mitarbeiter. Sie können laut Kramer nicht nur Konflikte, sondern vor allem deren Gründe sehr viel schneller erkennen und frühzeitig beseitigen.
Dabei gilt: Die Klärung eines Konflikts ist umso leichter, je früher sie geschieht. „Ab einem bestimmten Stadium erreichen Konflikte eine ganz schlimme Eigendynamik“, warnt Kramer. Auch hier hält die Psychologie ein Modell bereit, das Neun-Stufen-Modell nach Friedrich Glasl. „Bis zur Stufe 4 kann man noch miteinander reden, danach geht nichts mehr. Es ist manchmal unglaublich was für dunkle Seiten sichtbar werden“, sagt die Konfliktberaterin.
