Manchmal ist die Welt ein ungerechter Ort. Clemens Tönnies hat es nicht nur durch das Schlachten und Zerlegen von Schweinen zum Milliardär gebracht, nein, zudem rettete er als Aufsichtsratschef auch noch Schalke 04 vor einer möglichen Pleite. Und doch – die Presse zeichnet von ihm immer nur ein Bild: Als bauernschlauen Metzger stellen sie ihn dar, der sich in allerfeinster Seifenopermanier mit seinem Neffen um die Macht im Metzgerreich streitet.
Schuld daran sind vor allem Begebenheiten wie diese: Tönnies präsentierte sich stets als das soziale Gewissen seiner Heimatstadt Rheda-Wiedenbrück, sprach sich gar als einer der wenigen Unternehmer für den Mindestlohn aus – dumm nur, dass dann zwei Reporter der „Zeit“ recherchierten, dass Tönnies via Subunternehmen selbst seine Fabrikarbeiter nicht gerade fürstlich behandelt.
Warum die Welt Tönnies nicht sieht, wie Tönnies sich gerne in der Welt inszeniert, liegt womöglich daran, dass Selbst- und Fremdbild auseinanderklaffen. Doch wie kann das sein? Schließlich kriegt der Manager doch regelmäßig in den Medien zu lesen, wie er nach außen wirkt. Vermutlich gründet des Metzgers Missverständnis auf einem altbekannten Phänomen, das der Schriftsteller Ödön von Horváth einst mit den Worten beschrieb: „Ich bin nämlich eigentlich ganz anders, aber ich komme nur so selten dazu.“ Ein Dilemma, von dem gerade mächtige Männer betroffen sind.
Berufseinsteiger und Top-Manager schätzen sich falsch ein
Der ehemalige Arcandor-Chef Thomas Middelhoff etwa, der von „normalen Reisetätigkeiten“ sprach, wenn er seine 80.000 Euro teuren Helikopterflüge auf Kosten eines Konzerns meinte, der kurz vor der Pleite stand. Oder auch Franz Beckenbauer, der kürzlich in einem Interview zur Vergabe-Affäre um die Fußballweltmeisterschaft 2006 zu Protokoll gab, einfach blind „alles unterschrieben“ zu haben, was ihm vorgelegt wurde.
„Neben Berufsanfängern haben hierarchiehohe Manager sicherlich die größten Wahrnehmungsschwierigkeiten“, sagt der Psychologe Rüdiger Hossiep. „Ihnen werden meist nur die Erfolgsmeldungen weitergeleitet – läuft hingegen etwas schief, traut sich niemand, was zu sagen.“ Bleibt dieser Zustand über Jahre bestehen, kann das fatale Folgen für das Ego der Manager haben: Es wächst ins Unermessliche. „Nach drei bis vier Jahren ereilt dieses Schicksal jeden Manager, der sich nicht offen für Kritik zeigt“, sagt Hossiep.
Angestellte sind mit Chefs unzufrieden
Laut einer Forsa-Umfrage halten sich 95 Prozent der Manager für eine gute und allseits akzeptierte Führungskraft. Demgegenüber steht eine völlig andere Zahl: Das Meinungsforschungsinstituts Gallup hat in einer Umfrage herausgefunden, dass 85 Prozent der Beschäftigten im Job unzufrieden sind. Die Hauptursache – ein schlechter Chef. Und damit nicht genug. Der Beratungs- und Weiterbildungsanbieter Comteam hat 556 Fach- und Führungskräfte befragt, wie empathisch sie sich selbst einschätzen würden. Auf einer Skala von eins bis fünf, wobei Letzteres „sehr hoch“ bedeutet, verliehen sich die Manager im Schnitt vier Punkte. Die Mitarbeiter hingegen bewerteten ihre Chefs sehr viel schlechter, nämlich nur mit maximal 2,5 Punkten.
So gehen Sie mit einem narzisstischen Chef am besten um
Akzeptieren Sie den Narzissten so, wie er ist. So banal es auch klingt, aber manche Menschen ändern sich nicht – und für diese Sisyphos-Aufgabe sind Sie ohnehin nicht der oder die Richtige.
Stellen Sie seine vermeintliche Großartigkeit nie öffentlich infrage – denn selbst auf konstruktive Kritik reagieren Narzissten häufig allergisch.
Seien Sie auf Detailarbeit vorbereitet – aber erwarten Sie nicht, für Ihre Ideen und Überstunden gelobt zu werden. Denn das Rampenlicht will ein Narzisst nicht teilen. Deshalb sollten Sie Ihre Zufriedenheit nie von seiner Laune und seinem Wohlwollen abhängig machen.
Schützen Sie sich selbst. Bleiben Sie dem Narzissten gegenüber professionell. Ihre Gefühle sollten Sie mit ihm nicht teilen. Dadurch bieten Sie ihm so wenig Angriffsfläche wie möglich.
Achten Sie auf Ihre Formulierungen. Wenn Sie etwas von einem Narzissten wollen, betonen Sie nicht, was Sie selbst davon haben – sondern welche Vorteile er daraus ziehen könnte.
Aber warum schätzen Menschen sich falsch ein? Wieso denkt der eine, ein begnadeter Redner zu sein, während seine Kollegen jedes Mal vor Langeweile fast einschlafen? Und der andere, dass er sich schier zu Tode arbeitet, obwohl er eigentlich nur Dienst nach Vorschrift leistet?
Positives Selbstbild ist Schutz vor Zweifeln
„Der Mensch ist darauf angelegt, sich ein positives Selbstbild aufzubauen“, sagt Uwe Kanning, Wirtschaftspsychologe an der Hochschule Osnabrück. Es ist der altbekannte Reflex, nachdem etwas schiefgelaufen ist, den Fehler erst einmal bei den anderen zu suchen und nicht bei sich selbst. Jeder, der in der Schule oder an der Universität mal einen Test versemmelt hat, kennt das: Entweder war die Frage irreführend oder der Professor schlecht drauf. Grundsätzlich ist das sogar ein guter Schutzmechanismus. Sich jeden Abend vor lauter Selbstzweifel in den Schlaf zu weinen wäre auch keine gute Alternative.
Dass die eigene Wahrnehmung von der anderer abweicht, hat aber noch weitere Gründe. Zum einen liegt es an den unterschiedlichen Informationen, aufgrund derer sich Selbst- und Fremdbild zusammensetzen. Wer über das eigene Handeln nachdenkt, dem stehen mehr Quellen zur Verfügung als dem Rest der Welt. Sehen andere nur das tatsächliche Verhalten, weiß der Betroffene hingegen auch, warum er so gehandelt hat und welche Bedenken ihn vielleicht plagten. Diese Erklärungen stehen den anderen jedoch nicht zur Verfügung, deshalb entstehen häufig Missverständnisse.
Ursachen werden oft der Persönlichkeit zugeschrieben
Bewertet zum Beispiel der Chef einen seiner Mitarbeiter stets besonders kritisch, heißt das nicht zwangsläufig, dass er auch besonders schlechte Ergebnisse liefert. Ganz im Gegenteil: Vielleicht handelt es sich sogar um seine beste Kraft, die er versucht zu fördern. Der Mitarbeiter kennt diese Begründung aber nicht, fühlt sich schlecht und denkt, dass er im Job versagt.
Zum anderen ist ein Phänomen schuld, dass Sozialpsychologen fundamentalen Attributionsfehler nennen. Gemeint ist damit die Neigung, Ursachen für bestimmte Verhaltensweisen der Persönlichkeit zuzuschreiben. Vergisst der Kollege beispielsweise morgens zu grüßen, legen andere das schnell als Unfreundlichkeit aus. Dabei war er in Wahrheit einfach nur gestresst oder hat seine Brille vergessen und den Kollegen schlicht nicht erkannt. Einen Teil trägt aber auch die Unternehmenskultur bei.
Keine Zeit für Kritik
„Es gibt insgesamt einen Abbau von Gesprächsbereitschaft im Job“, sagt Experte Hossiep. „Durch die Digitalisierung und Globalisierung hat sich das Arbeitstempo so drastisch erhöht, dass sich nur noch wenige Führungskräfte Zeit nehmen für solch vermeintliche Nichtigkeiten.“ Besonders deutlich zeige sich das überraschenderweise bei Start-ups, eigentlich immer Vorzeigeobjekte guter Führung – inklusive Feel-good-Manager und Duzkultur. Doch zwischen Partys und Nachtschichten bleibt scheinbar keine Zeit für Kritik.
Tipps für ehrliche Kritik
Chefs neigen dazu, Menschen auszuwählen, die ihnen ähnlich sind. Das führt jedoch zu einer Einheitssuppe im Büro, in der sich alle nur noch gegenseitig zustimmen. Querschläger sorgen automatisch für mehr Widerspruch.
Experte Hossiep plädiert für einen hauptberuflichen Meckeronkel auf Vorstandsebene, der dafür zuständig ist, Schwachstellen aufzudecken und Prozesse zu bewerten.
Eine Führungskraft muss Kritik zunächst mehrmals selbst einfordern und klarstellen, dass diese keine negativen Auswirkungen hat – sonst traut sich niemand, ehrliches Feedback zu geben.
Solche Namen sind niemals zufällig gewählt. Wer sich seines Rufnamens bewusst ist, kennt auch seine Schwachstellen.
Zum Beispiel: „Wie zufrieden sind Sie mit unserer Zusammenarbeit, auf einer Skala von 0 bis 100?“ Lautet die Antwort 70, dann fragen Sie, was Sie tun müssten, um auf 100 Punkte zu kommen. Der Charme solcher Fragen: Statt Kritik formuliert der Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge – das fällt den meisten deutlich leichter.
Bekannte Gründer wie der Rocket-Internet-Chef Oliver Samwer, zu dessen Imperium unter anderem der Onlinehändler Zalando zählt, führen ihr Unternehmen dem Vernehmen nach so hierarchisch wie der klassische Industriepatriarch – mit einem Unterschied: Statt „Sie haben doch keine Ahnung!“ heißt es dann eben „Du hast doch keine Ahnung!“.
Dabei ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion eine der wichtigsten Kompetenzen, die ein Manager mitbringen muss, meint Psychologe Kanning. Nur wer sich selbst hinterfragt, kann auch aus seinen Fehlern lernen – und dadurch zu einem besseren Chef werden. Dafür ist die Rückmeldung der Mitarbeiter essenziell. „Bekomme ich kein Feedback, ist das wie Fliegen im Blindflug“, sagt Experte Hossiep. Das zu bekommen ist allerdings gar nicht so leicht.
Manager bekommen oft überhaupt kein Feedback
„Wenn Manager Kritik nicht offensiv einfordern, bekommen sie ab einer gewissen Position überhaupt kein Feedback mehr“, sagt Kanning. „Strikte Hierarchien und starre Strukturen sind ein reichhaltiger Nährboden für Fehleinschätzungen der eigenen Persönlichkeit.“ Außerhalb der deutschen Landesgrenzen werden die meisten angehenden Manager hingegen schon als Student mit ihrer Fremdwahrnehmung konfrontiert. An der Eliteuniversität Harvard zum Beispiel haben Persönlichkeitstest und psychologische Beurteilungen längst auch Einzug in die Wirtschaftsstudiengänge gefunden.
Das zahlt sich aus: Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte und Teams besser und effektiver sind, wenn sie regelmäßig darüber reflektieren, was sie gut oder schlecht machen. Später im Berufsalltag vernachlässigen Manager das allerdings häufig wieder. Denn auch in den USA werden die meisten Führungskräfte eben nicht danach beurteilt, ob sie die besten Chefs sind, sondern ob der Umsatz stimmt.
Sieben Schritte zur Bewältigung von Krisen
Häufig besteht bei Führungskräften die Gefahr, dass sie sich Krisensituationen gar nicht zugestehen möchten oder an nichts Anderes mehr als an die Krise denken. Es gilt die emotionale Balance wiederherzustellen: positive Gefühle bewusst aktivieren, negative Gefühle nicht verdrängen.
Quelle: Jörg Krauter, "A framework of responses for leaders in adversity"
Welche Haltungen und Glaubenssätze haben in die Krise geführt? Führungskräfte müssen sich die Frage nach dem Warum stellen und sowohl mit sich als auch mit Anderen reflektieren. Den Tunnel-Blick verlassen und bewusst blinde Flecken aufdecken.
Mit offener Kommunikation auf Augenhöhe (keine „Schein“-Kommunikation, keine Machtspiele) umfassendes Vertrauen, gegenseitigen Respekt und eine gemeinsam getragene Vereinbarung schaffen. Hierarchie darf kein Hinderungsgrund sein. Die Kommunikation gestaltet sich durch strukturierten Dialog, aktives Zuhören und Reflektion mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis von der Situation zu erhalten.
Jetzt gilt es die Handlungsstrategien am Wertegerüst auszurichten und darüber dialogisch zu kommunizieren: “was bedeuten Grundüberzeugung und Leitbild des Unternehmens für das Handeln in dieser extremen Situation?”
Jetzt gilt es, neue Handlungsstrategien strukturiert und zielorientiert zu planen. Zielvision und Teilziele neu ausrichten - weg von blockierenden Zielen hin zu anspruchsvollen motivierenden Zielen kommen. Danach klare Entscheidungen treffen.
Auf die Stärken aller Beteiligter setzen. Talente und Stärken fördern und somit über positive Erlebnisse auch positive Gefühle etablieren.
Lernen findet nur im „space between“ statt, d.h. zwischen Bekanntem und Neuen. Innovation und Lernen nutzen. Also raus aus der Komfortzone und auch einmal ungewohnte Wege gehen.
Es gibt dennoch ein paar Möglichkeiten, wie auch Manager an ehrliche Kritik kommen können. Ob der ehemalige Daimler-Chef Jürgen Schrempp jemals für warnende Worte seiner Mitarbeiter empfänglich war, ist fraglich. Fest steht, dass Schrempp nicht unter mangelndem Selbstbewusstsein litt. „Wir wollen die Nummer eins werden“, verkündete er im Jahr 1998 bei der Übernahme von Chrysler. Dass ein Mann mit einem solchen Ziel vor Augen keine Zeit auf Bedenken anderer verschwenden kann, ist klar. „Ist das Ego einer Führungskraft zu groß, führt das zwangsläufig zu Fehleinschätzungen“, sagt Kanning. „Manager, die allzu sehr von sich eingenommen sind, bewerten die eigene Meinung immer höher als Ratschläge und Einwände anderer.“ Im Fall Schrempp sah die Bilanz folgendermaßen aus: Berechnungen zufolge kostete der Deal den Konzern 40 Milliarden Euro.
Wer sich selbst schlecht bewertet bekommt oft gute Noten
Trotzdem: „Eine leichte Form der Überschätzung ist unter Managern sogar ganz gut“, sagt Kanning. Zum einen braucht es ein gewisses Selbstbewusstsein, um überhaupt in eine solche Position zu kommen. Zum anderen zeigt die Forschung, dass Menschen mit einem positiven Selbstbild glücklicher und erfolgreicher sind. Wenn es allerdings um den Ruf bei den Mitarbeitern geht, sieht das anders aus: Eine aktuelle Studie kam zu dem Ergebnis, dass es gar nicht so wichtig ist, sich richtig einzuschätzen – zumindest, solange man sich unterschätzt. Die Managementberatung Zenger Folkman verglich kürzlich das Selbstbild von 69.000 Managern mit der Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter, rund 750.000 Menschen.
Das Ergebnis: Je schlechter die Manager sich selbst bewerteten, desto bessere Noten bekamen sie von ihren Untergebenen. Aber auch umgekehrt galt: Die Führungskräfte, die sich selbst besonders gut einschätzten, bekamen von ihren Mitarbeitern die schlechtesten Bewertungen. Diesen Chefs bleibt die Lektüre von Konfuzius zu empfehlen. „Wer andere kennt, ist klug“, sagte der chinesische Philosoph, „wer sich selbst kennt, ist weise.“ Und das hat gerade im Job noch niemandem geschadet.
