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Serie Wirtschaftswelten 2025 Die Digitalisierung verändert das Profil von Managern

Weil Algorithmen künftig bisherige Managementaufgaben übernehmen, verändert die Digitalisierung die Organisation von Unternehmen und das Profil von Führungskräften.

Wo Maschinen menschliche Arbeitskraft ersetzen
1. BankkassiererWann haben Sie eigentlich das letzte Mal Geld am Schalter bei einem Bankkassierer abgehoben? Richtig, das ist lange her. Mittlerweile können Überweisungen, Auszahlungen und die Abfrage des Kontostands bequem am Automaten erledigt werden. Lediglich bei komplizierten Überweisungen oder spezielle Fragen zieht es die Kunden noch zu den Bankkassierern an den Schalter. Laut Mark Gilder von der Citibank können „mindestens  85 Prozent der Transaktionen, die am Schalter gemacht werden können, auch durch den Automaten übernommen werden.“ Und das ist noch nicht das Ende: Citibank experimentiert derzeit mit videobasierten Schaltern in Asien. Quelle: AP
2. KassiererWer in einem großen Supermarkt einkaufen geht, kann sie kaum übersehen: Die Selbstzahl-Schalter. Anstatt sich an der Kasse anzustellen, greifen viele Kunden schon jetzt auf die Möglichkeit der Zahlung am Automaten zurück. Selbst die Produkte aus dem Einkaufswagen einscannen und am Automaten bar oder mit der EC-Karte bezahlen. Rund 430.000 solcher Automaten sind weltweit bereits in Betrieb – mehr als das Vierfache als noch im Jahr 2008. Auch wenn Supermärkte wie Big Y und Albertson’s (USA) und auch Ikea nach Kundenbeschwerden ihre Selbstzahl-Automaten wieder zurückzogen geht der Trend doch eindeutig in Richtung elektronischer Bezahlung. Quelle: dpa
3. RezeptionistLange waren Rezeptionisten das "Gesicht" der Hotels und erste Anlaufstelle für die Gäste. Bald könnten auch sie durch virtuelle Arbeitskräfte ersetzt werden. In Japan wurde sogar schon mit Robotern experimentiert. Ob das den Kunden gefällt, ist jedoch eine andere Frage. Mit einem Automaten zu telefonieren, geht den meisten auf die Nerven, bei einem Roboter einzuchecken, macht ihnen Angst. Viele bevorzugen nach wie vor das persönliche Gespräch. Deswegen gute Nachricht für Rezeptionisten: Die Anzahl an Arbeitsplätzen in der Branche steigt derzeit um etwa 14 Prozent. Quelle: AP
4. TelefonistMenschen, die in einer lange Reihe vor Telefonen sitzen und Kundenanfragen bearbeiten, dieses Bild könnte bald schon der Vergangenheit angehören. Anrufbeantworter und computergenerierte Antwortprogramme ersetzen in diesem Bereich zunehmend die menschliche Arbeitskraft. Insbesondere Telefonumfragen, Tickethotlines und Informationsdienste von Firmen greifen bereits auf computergesteuerte Telefonannahmen zurück. Per Tastenkombination kann der Anrufer sich dann durch ein Menü klicken und auswählen, welche Informationen er abrufen möchte. Quelle: AP
5. PostboteDie E-Mail-Branche stellt Postunternehmen zunehmend vor finanzielle Probleme. Handgeschriebene Briefe werden immer seltener, wer sich etwas zu sagen hat, sei es privat oder im Job, der tut das meist per E-Mail. Immer weniger Briefe werden daher ausgetragen. Das Bureau of Labor Statistics sagt Postboten bis 2022 einen Arbeitsplatzrückgang von 28 Prozent voraus. Quelle: dpa
6. Reisebürokaufmann/-frauEs gab Zeiten, da existierte weder Expedia noch Orbitz. Um einen Flug zu buchen, musste man ins Reisebüro und sich von Reisekaufleuten beraten lassen. Heutzutage wird das für viele überflüssig. Anstelle von Katalogen und persönlicher Beratung vergleich sie im Internet die Preise und buchen ihren Urlaub direkt online. Das spart den Gang zum Reisebüro und kann bequem von zu Hause erledigt werden. Das  Bureau of Labor Statistics sagt der Branche daher einen Rückgang von gut zwölf Prozent bis 2022 voraus. Quelle: AP
8. MaschinenschreiberKönnen Sie sich vorstellen, wie der Geschäftsführer seine Sekretärin bittet auf der Schreibmaschine „einen Brief auf zusetzen?“ Das ist heute längst aus der Mode geraten. In Zeiten bloggender, twitternder Chefs und stimmenaufzeichnender Software, sind Maschinenschreiber längst überflüssig. In den nächsten acht Jahren wird die Anzahl der Arbeitskräfte in diesem Bereich laut Bureau of Labor Statistics noch um weitere sechs Prozent zurückgehen.   Quelle: dpa

Was für Nadine ein kurzer Adrenalinschub in der Freizeit ist, weist für Sony-Marketingmanager Darren Carter den Weg in die Zukunft seines Jobs: Mit mehr als 200 Kilometern pro Stunde lässt die junge Frau einen weißen Sportwagen durch die scharfe Rechtskurve einer virtuellen Rennstrecke rasen. Sie umklammert die Griffe ihrer Spielkonsole noch fester, der Wagen gerät ins Schlingern, fängt sich aber wieder und gewinnt das Rennen. Nadine ballt die rechte Hand zur Siegerfaust – und findet kurz darauf in ihrem E-Mail-Fach eine Nachricht: „Herzlichen Glückwunsch!“ Hinweise auf auf ein „High-Speed-Erlebnis, das jeden Hobbyrennfahrer packen wird“, und die Möglichkeit, „jederzeit mit allen Rennfahrern weltweit vernetzt“ zu sein, münden in die Aufforderung, sich doch auch mal mit einem neuen Rennspiel aus dem Hause Sony zu befassen: „Jetzt vorbestellen und einer der Ersten sein, die eine neuartige Art des Autorennens erleben.“

Serie "Wirtschaftswelten 2025"

Absender dieser Mail ist, zumindest indirekt, Darren Carter. Der Vice President für Relationship Marketing von Sony Computer Entertainment Europe, lässt die Daten aus den Spielkonsolen so auswerten, dass die Nutzer Angebote seines Konzerns zugesandt bekommen, die zur augenblicklichen Spielsituation passen. Für Carter ist klar: „Wir sitzen auf einem wahren Datenschatz.“ Und den will der Marketingmanager heben.

Vorbei die Zeiten, als Marketingleute aus dem Bauch entschieden, wie sie dem Kunden am besten beikommen – heute wissen sie alles über ihn. Und langsam wissen sie auch dieses Wissen zu nutzen. „Als uns klar wurde, auf wie viele Datenquellen wir zugreifen können, wussten wir anfangs fast gar nicht, was wir damit anfangen sollten“, sagt Carter. Heute hat seine Truppe Big Data gut im Griff: ob Kunden vor der eigenen Konsole oder der eines Freundes sitzen; wie erfolgreich sie sich auf der Jagd nach Punkten, Toren oder digitalen Prämien schlagen – und welche Schlüsse sich daraus ziehen lassen. So schafft es Sony, dass die Konsolen-Kunden jedes zweite der durch diese Kenntnisse verbreiteten Angebote annehmen.

Wenige Mausclicks ersetzen nun Millionenausgaben für langwierige Marktforschung oder Werbekampagnen.

Entscheidungen in Echtzeit

Das heißt auch: Carters Managementjob bei Sony ist ein deutlich anderer als noch vor wenigen Jahren. Superalgorithmen greifen nun in seine Arbeit ein; Datenmassen ermöglichen ihm einen direkten Blick auf seine Kunden; die allumfassende Vernetzung erfordert Entscheidungen in Echtzeit zu plötzlichen Änderungen des Geschäftsumfelds.

Das alles wird nicht nur Aufgaben und Organisation des Marketings auf den Kopf stellen, sondern alle Bereiche der Wissensarbeit erfassen. Knapp 380 Milliarden US-Dollar, so eine Prognose von McKinsey, werden im Jahr 2025 allein durch die Digitalisierung der Wissensarbeit und Big-Data-Services erwirtschaftet. Allein US-Einzelhändler könnten laut den Berechnungen des Beratungsunternehmens durch den cleveren Einsatz von Analysesoftware ihre Gewinnmargen um mehr als 60 Prozent steigern; der US-Gesundheitssektor könnte seine Kosten um acht Prozent senken.

In Deutschland stellte in der abgelaufenen Woche eine Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertages fest: Alle Fach- und Führungskräfte müssten „über digitale Kompetenzen verfügen, um in ihrer Domäne künftig handlungsfähig zu sein“.

Intelligente Algorithmen ersetzen mittelfristig aufwendige, händische Marktforschung ebenso wie klassische Unternehmensberater und Werbeagenturen. Konzerne versetzen sie gleichzeitig in die Lage, Produkte zu entwickeln, die den Wünschen der Konsumenten 100-prozentig entsprechen – hergestellt in variabler Stückzahl, in flexibel organisierten Produktionsstätten, die über den ganzen Globus verteilt sind und sich dezentral steuern lassen.

So werden sie Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilung in Unternehmen genauso verändern wie Stellenprofile und Zuständigkeiten – und damit letztlich Management und Organisation eines Unternehmens. Vom Marketing bis zur Produktion, vom Finanzbereich bis zum Personal, vom Sachbearbeiter bis zur Vorstandsetage.

Druck auf Führungskräfte

Eine Bedrohung für Hunderttausende Top-Jobs? Martin Sonnenschein, Europachef des Beratungsunternehmens A.T. Kearney, nennt das lieber „eine große Chance“.

Warum? Weil Führungskräfte dank Big Data Freiräume bekommen, ihre Energie nicht in die zeitraubende Interpretation seitenlanger Excelcharts, sondern in die Beantwortung essenzieller Fragen zu stecken: Was ist künftig die Kernkompetenz meines Unternehmens? Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen? Wie sieht die Wertschöpfung aus, und wie ist sie künftig organisiert – wie bisher als Kette oder doch eher als Netzwerk? Wie stelle ich sicher, dass das Unternehmen anpassungsfähig und innovativ bleibt? Wie finde ich Mitarbeiter für diese neue Art der Zusammenarbeit, und wie binde ich sie langfristig ans Unternehmen? Welche Rolle spielen Führungskräfte bis hin zum Vorstand – oder werden solche Funktionen bald überflüssig?

Bei welchen Entscheidungen Vorstände und Aufsichtsräte nicht für Unternehmensschäden haften müssen

Zumindest, da sind sich Wissenschaftler und Berater einig, werden sich ihre Rollen verschieben: Weil Finanzvorstände künftig auf wesentlich mehr Informationen zugreifen und diese automatisiert in Echtzeit analysieren lassen können, könnten sie zum obersten Datenmanager ihres Unternehmens avancieren. Sie hätten so deutlich mehr strategische Verantwortung als bisher. Marketingvorstände würden zum Customer Experience Officer des Unternehmens, die koordinieren, worauf es künftig noch mehr ankommt als bisher: die Kommunikation mit dem Kunden sicherzustellen, zu jedem Zeitpunkt, an und von jedem Ort der Welt, in Echtzeit über alle digitalen Kanäle hinweg. Und das in enger Kooperation mit dem Chief Operating Officer, der die Wünsche der Kunden bestmöglich in Echtzeit umsetzt. Weil er dank intelligenter, automatisierter Steuerung auch über große räumliche Distanz sehr kurzfristig auf deren Änderungswünsche eingehen kann.

"Mut und Voraussicht"

Wer sich dagegen heute als frisch gekürter Digitalvorstand an der Spitze der Bewegung wähnt, könnte seinen Job in einigen Jahren wieder los sein. Als „temporäre Erscheinung der derzeitigen digitalen Transformation“ beschreibt etwa Michael Baur, Deutschland-Chef des Beratungsunternehmens Alix Partners, die Position des Digitalvorstands. „Digitale Kompetenz darf nicht bei einer Person an der Spitze konzentriert sein. Wollen Unternehmen wettbewerbsfähig sein, müssen alle Führungskräfte das Potenzial der Digitalisierung umsetzen.“

Wer auch immer künftig dann den Hut auf hat, um ein Unternehmen mit „Mut und Voraussicht ins Ungewisse zu führen“, wie Tesla-Gründer Elon Musk es ausdrückt – klar ist: Die Digitalisierung erhöht den Druck auf die Führungskräfte, was 77 Prozent der Manager bestätigen, die das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter jüngst befragt hat.

Abläufe in Software übersetzt

„Digitalisierung ist keine Frage der Informationstechnologie, sie betrifft alle Bereiche“, sagt Walter Hagemeier, Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Accenture. „Alle Tätigkeiten, die einem festlegbaren und festgelegten Ablaufschema folgen, können letztendlich in Software übersetzt und automatisiert erledigt werden.“

Man muss wohl nicht so weit gehen wie die auf Pharmaunternehmen spezialisierte Investmentfirma Deep Knowledge Ventures: Die Hongkong-Chinesen haben vor einiger Zeit Vital in ihren Vorstand aufgenommen. Das ist ein Algorithmus, der mit darüber entscheidet, in welche Unternehmen die Geldgeber investieren.

Sicher aber ist: Der Top-Manager der Zukunft muss den Nimbus des allwissenden Anführers an die Technik abgeben. „Die Heldenpose hat ausgedient“, sagt Michael Ensser, Deutschland-Chef von der Personalberatung Egon Zehnder. „Wer sich von der Intelligenz der Algorithmen abheben und glaubhaft Orientierung geben will, muss auch Meinungen zulassen, die das eigene Weltbild auf den Kopf stellen.“

Klar ist: „Die Methoden des klassischen Managements mit ihren Hierarchien, Anreizsystemen und Planungsorgien liefern nicht nur keine Antwort. Sie sind ein überholtes Abbild zukunftsfeindlicher Strukturen“, sagt Roman Friedrich, Partner der Beratung Strategy&. „Es geht um die richtige Balance zwischen innerer Ordnung und kreativer Unordnung – weg von der klassischen Ab-Teilung hin zur Zusammenarbeit über innere und äußere Grenzen hinweg.“

Permanente Veränderung

Wie sich etwa virtuelle Teams organisieren und ihre Mitglieder reibungslos untereinander kommunizieren, die künftig eher über den ganzen Globus verteilt sind, als Tür an Tür in der Zentrale in Düsseldorf-Holthausen ihr Dasein am Schreibtisch zu fristen, hat Stephan Füsti-Molnár in Harvard gelernt: Als Geschäftsführer für das Wasch- und Reinigungsmittelgeschäft in Deutschland gehört der 51-Jährige zum obersten Nachwuchskräftezirkel von Henkel. Im vergangenen Jahr hat er in einem einwöchigen Seminar an der US-Eliteuniversität mit anderen Führungskräften unter anderem diskutiert, was Führung in Zeiten des digitalen Wandels heißt.

Was er von dort mitgenommen hat? „Dass wir uns einem extrem volatilen wirtschaftlichen Umfeld stetig anpassen müssen. Die Digitalisierung beschleunigt diese Entwicklung enorm und erhöht die Notwendigkeit für permanente Veränderung.“

Die nächsten Schritte seines „digital game plan“: bessere digitale Infrastruktur für den Außendienst, stärkerer Fokus auf digitales Marketing und E-Commerce, besseres datenbasiertes Warenmanagement im Austausch mit Handel und Kunden.

Wie Roboter den Alltag erleichtern
Krankenpfleger Ein Roboter CARE-O-bot, der vom Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung entwickelt wurde, versorgt eine Bewohnerin eines Pflegeheims mit einem Getränk (undatiert). Auch dieser Roboter unterstützt ältere Menschen im häuslichen Umfeld und das Pflegepersonal in Pflegeeinrichtungen. Quelle: dpa
Der KochBremer Forscher präsentierten 2013 den Roboter „PR2“, der Popcorn machen und Pfannkuchen wenden kann. Das nötige Vorwissen habe sich dieser unter anderem aus dem Internet geholt, sagte Professor Michael Beetz von der Universität Bremen. Sein Team arbeitet zusammen mit sieben europäischen Partnern in einem auf vier Jahre angelegten Projekt an lernfähigen Robotern. Ziel sei es, diese neue Form der Programmierung zunächst bei Robotern anzuwenden, die alte und pflegebedürftige Menschen bei einfachen Aufgaben unterstützen. Diese könnten in den nächsten zehn Jahren einsatzbereit sein. Quelle: dpa
Der BarkeeperDer Roboter "James" des Münchener Fortiss-Institutes für Hightech-Forschung in München (Bayern) ist als Barkeeper programmiert und soll bei einer Interaktion mit Menschen seine Aufgaben nicht nur richtig erledigen, sondern dabei auch auf die sozialen Bedürfnisse seines Gegenübers eingehen. Wer sich bei James bedankt bekommt die Antwort: "Always a pleasure". Quelle: dpa
KuschelrobbeDer weiße Sozialroboter namens Paro soll Demenzkranken Zuwendung schenken. Das mit Sensoren vollgestopfte Kuscheltier reagiert auf Berührung, Licht und Bewegung. Es soll für Demenzkranke Zuwendung simulieren - und ist deswegen vor allem nach einer Messepräsentation 2011 heftig umstritten gewesen. Tritt an die Stelle des Zivildienstleistenden oder der Pflegekraft nun der Sozialroboter? 5000 Euro kostet die schnurrende Pelzattrappe. Quelle: dpa
Putzhilfe mit gutem OrientierungssinnInzwischen schon fast ein Klassiker unter den Haushaltsrobotern ist der autonome Staubsauger. Dieses Modell, ein Samsung Navibot SR 8855, sticht vor allem durch seine Navigationsfähigkeiten heraus. Aus Aufnahmen von einer eingebauten Kamera setzt er ein digitales Abbild des Raums zusammen, den er reinigen soll. Das verhindert laut Hersteller sinnloses Kreuz- und Querfahren wie bei anderen Saugrobotern. Hindernissen weicht der Navibot aus, die eingebauten Sensoren erkennen auch Treppenabsätze. Im Handel gibt es den Navibot ab etwa 320 Euro. Quelle: Presse
Freundlicher KrankenpflegerDieses freundlich dreinschauende Gesicht gehört einem Roboter aus dem Hause Panasonic. Das Modell Hospi-Rimo soll als Kommunikationsplattform für bettlägerige Patienten dienen, die mit dem Roboter von zu Hause aus mit Arzt, Freunden oder Verwandten per Videokonferenz kommunizieren wollen. Der Roboter kann dabei laut Hersteller mit fragilen Ampullen und Medikamenten so vorsichtig umgehen wie eine Krankenschwester. Quelle: Presse
HaarpflegerDieser von Panasonic hergestellte Haarwaschroboter widmet sich der Pflege des Haupthaars von bettlägerigen Patienten. Vollautomatisch kann das Gerät eine komplette Haarwäsche durchführen und dabei eine Spülung einmassieren sowie die Haare nach dem Waschen wieder trocknen. Dabei kommen insgesamt 24 robotische Finger zum Einsatz. Quelle: Presse

Bei Carl Zeiss in Oberkochen versucht man das digitale Denken unter anderem über eine Plattform zu schärfen, auf der Daten aller Unternehmensbereiche und Software für alle Mitarbeiter zugänglich sind. Das Ziel: möglichst viele neue Ideen möglichst schnell auf den Markt zu bringen. Etwa eine Virtual-Reality-Brille, die das Unternehmen vor Kurzem entwickelt hat – auf Anregung einer Gruppe junger Kollegen, die ihre Idee direkt dem Finanzvorstand präsentierten. Sie überzeugten ihn, für das Projekt einen eigenen Etat zur Verfügung zu stellen. Innerhalb kürzester Zeit war ein neues Produkt entwickelt.

Spielerisches Programm

Auch um solche pfiffigen, außerhalb vorgegebener und festgefahrener Strukturen denkenden und handelnden Mitarbeiter zu finden, vertrauen Unternehmen seltener nur dem Bauchgefühl der Führungskräfte.

Stattdessen filtern Algorithmen aus der Masse der Bewerber die interessantesten heraus – interne wie externe. Das ist oft nicht nur genauer, als der Kollege Mensch es könnte, sondern auch schneller.

Google etwa lässt Algorithmen nicht nur darüber entscheiden, welche Interviewtechniken am besten dafür geeignet sind, gute Mitarbeiter zu finden. Sondern auch, wer nach welchem Muster wie viel verdienen soll.

Spielerisch geht Guy Halfteck die Suche nach den besten Mitarbeitern an: Weil sich seine Bewerbung bei einer Private-Equity-Gesellschaft einst zu einer monatelangen Hängepartie auswuchs, entwickelte er Wasabi Waiter – eine Spiele-App, bei der man in die Rolle eines Kellners schlüpft und Gäste eines Sushi-Restaurants bedient. Deren Laune schwankt, es drängeln sich immer wieder neue Gäste durch die Tür, das Küchenpersonal trödelt, Teller müssen abgeräumt und abgespült, der Tresen in Schuss gehalten werden.

Die Entwicklungsstufen Künstlicher Intelligenz

Kurz: Wer hier möglichst gut abschneiden will, braucht schnelle Auffassungsgabe, Durchhaltevermögen, eine große Portion Empathie, die Fähigkeit, Dringlichkeit und Bedeutung von Aufgaben zu gewichten. Und hinterlässt dabei in einer Viertelstunde mehr verwertbare und aussagekräftige Spuren als in einem zweitägigen Assessment-Center.

Dass Halftecks Spielesoftware nicht nur in der Lage ist, die Qualität potenzieller neuer, sondern auch langjähriger Mitarbeiter zu eruieren, zeigte sich bei Shell: Der Ölkonzern prüfte mithilfe von Wasabi Waiter, ob er seine Innovatorenteams tatsächlich mit den am besten geeigneten Mitarbeitern besetzt hatte. Ergebnis: Die Einschätzungen des Computers deckten sich mit denen, die das Management selbst mit klassischen Bewertungsmethoden erzielt hatte. Der Unterschied: die Manager brauchten zwei Jahre, der Rechner wenige Tage.

Allerdings: Unternehmen, die den Konkurrenzkampf im Zeitalter der Digitalökonomie überleben wollen, brauchen nicht nur die besten Algorithmen, sondern auch eine Arbeitsatmosphäre, die den Werten der Generation Digital bestmöglich Raum zur Entfaltung gibt. „Wer nicht die richtigen Leute in der richtigen Position hat und wer ein Unternehmen nicht über Unternehmenskultur und seine Mitarbeiter führt“, sagt Ellie Filler vom US-Headhunter-Unternehmen Korn Ferry, „rennt künftig zwangsläufig ins Verderben.“

Hunde: Ja, Massage: Nein

Wie etwa beim Textilfaserhersteller Gore, bei dem Mitarbeiter nicht als Untergebene, sondern als mündige, gleichberechtigte Associates gelten, die je nach Qualifikation und der Fähigkeit, andere zu motivieren, Projekte anstoßen und so lange in Führungsrollen schlüpfen können, wie sie und ihre Kollegen es für angemessen halten.

Oder bei der Online-Filmplattform Netflix, wo Mitarbeiter so viel Urlaub nehmen können, wie sie wollen. Beim Abrechnen der Spesen heißt es schlicht: „Handeln Sie im Interesse von Netflix.“ Und statt starrer Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten gibt es formloses, aber intensives Feedback durch die Kollegen.

Beim Online-Versender Zappos hängen nicht nur abgeschnittene Krawatten als Symbol altväterlicher, längst überkommener Herrschaftssignale am Eingang. Da sitzt der Chef als Primus inter Pares mittendrin an einem kleinen, überfüllten Schreibtisch, kaum sichtbar zwischen Hunderten von Mitarbeitern, auf der Allee der Affen. So heißen hier die Chefs, die keine sein mögen. Zumindest nicht auf dem Papier – denn Titel und Hierarchien hat Zappos-Chef Tony Hsieh längst abgeschafft. „No title“ heißt es ganz konsequent auch auf den Visitenkarten, auf denen nur Name des Mitarbeiters und des Unternehmens zu lesen ist. Stattdessen baut Hsieh das 1500 Mitarbeiter starke Unternehmen, das 2009 für 1,2 Milliarden Dollar von Amazon übernommen wurde, nun nach dem Prinzip der Holacracy um.

"Unternehmen brauchen eine Mission"

Die Grundidee: Statt in starren Abteilungen sollen Mitarbeiter in leicht veränderbaren Strukturen wirken und mehr Verantwortung übernehmen. „Delivering Happiness“ lautet das Firmenmotto, nach dem er auch seine Bestseller-Biografie benannt hat. Statt nach Lebenslauf stellt der 41-Jährige nach Sympathie ein, lässt alle Mitarbeiter abstimmen über Hundebetreuung (ja) und Thai-Massagen (nein). Wer will, kann im Schlafanzug zur Arbeit kommen oder im Spitzenröckchen.

„Unternehmen brauchen eine Mission, die dir das Gefühl gibt, Teil eines größeren Ganzen zu sein“, sagt Hsieh. „Unternehmen mit einer starken Kultur sind langfristig erfolgreicher als ihre Konkurrenten – und das will ich vorleben, Tag für Tag.“

Was Hsieh schon heute für selbstverständlich hält, gehört künftig zu den unabdingbaren Pflichten verantwortungsvoller Führungskräfte. Denn wo sich klassische Hierarchien auflösen und ein Gros bisheriger Aufgaben von digitalen Helferlein übernommen wird, müssen Manager vor allem ihre Kollegen motivieren können und Ideen über das Tagesgeschäft hinaus entwickeln. Einerseits.

Allmächtige Algorithmen. Klicken Sie hier, um die Grafik zu vergrößern.

Andererseits sollen sie aber auch dazu bereit sein, kurzfristige Gelegenheiten schnell zu erkennen und zu nutzen. Denn, so eine Prognose des Marktforschungsunternehmens Gartner: Schon 2017 fußen 70 Prozent aller erfolgreichen digitalen Geschäftsmodelle auf Prozessen, die sich unmittelbar an die sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse anpassen lassen. Umgekehrt seien unzureichend auf den digitalen Wandel umgestellte Prozesse bei 80 Prozent der Unternehmen der Grund dafür, gesteckte Umsatz- oder Gewinnziele nicht zu erreichen.

Wenig Wissen, wenig Wandel. Klicken Sie hier, um die Grafik zu vergrößern!

Kurz: Führungskräfte müssen künftig in einem Umfeld agieren können, „in dem der unvorhersehbare Wandel einer hypervernetzten Welt die neue Normalität darstellt“, resümiert Tracy Wolstencroft, Vorstandschef der Personalberatung Heidrick & Struggles, eine Befragung unter 150 Vorstandsvorsitzenden weltweit aus den bedeutendsten Industrien zu den zentralen Herausforderungen ihres Amtes. „Menschen, die mit Unsicherheit umgehen können und sich so schnell anpassen können wie das Umfeld, in dem sie agieren.“

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Das typische Manager-Umfeld ähnelt einem Teich, in dem nicht alle Jubeljahre ein heftiger Steinschlag für heftigen, aber kurzen Wellengang sorgt; sondern einem Gewässer, das leichterem, aber konstantem Wellengang ausgesetzt ist und dessen Oberfläche nicht mehr dauerhaft zur Ruhe kommt.

Wer das schafft? Jemand, der Lösungen nicht im stillen Kämmerlein oder im Kreise immer gleicher, abgeschlossener Zirkel sucht. Sondern sich, wie etwa Managementtheoretiker Tom Peters empfiehlt, auch mal Zeit für anregende Lektüre jenseits der Welt der Fachbücher nimmt. Und sich mit möglichst vielen unterschiedlichen, intellektuell herausfordernden Menschen austauscht.

Nicht zuletzt auch deshalb, um sich das Gespür für die Grenzen des technologisch Machbaren zu bewahren.

Warum?

In Arbeit
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Weil Wettbewerbsvorteile aufgrund technischen Vorsprungs absehbar verschwinden, wenn sich Leistungsfähigkeit und Einsatzarten etwa von Analysesoftware über die Zeit kaum mehr unterscheiden. Es kommt dann im Kampf um Kunden und Marktanteile für Führungskräfte auch wieder darauf an, aus der Einförmigkeit und scheinbar unwiderlegbaren Logik technikbasierter Empfehlungen auszubrechen. Auch mal aus dem Bauch heraus zu entscheiden, statt sich der kühlen Logik der Maschinen unwidersprochen auszuliefern. Zwischen den Zeilen zu lesen oder subtile Fragen zu stellen. Und Kunden und Mitarbeiter mit unkonventionellen Lösungen zu überraschen und auf Abseitiges zu stoßen.

„Wirkliche Innovationen“, sagte etwa Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber auf einem Kongress im vergangenen Herbst, „bringt nur hervor, wer immer wieder gewohntes Terrain verlassen und sich über das Kopfschütteln der anderen hinwegsetzen kann.“

Denn „Intelligenz“, bestätigt Wissenschaftshistoriker George Dyson, „ist kein Algorithmus“. Sondern letztlich, wie es Buchautor und Marketingexperte Tim Leberecht formuliert, „die Überraschung, die Unberechenbarkeit, die Zweifel, die das Menschsein ausmachen“ (siehe Interview Seite 70). „Daten können uns Antworten auf die richtigen Fragen anbieten, aber neue Fragen können nur Menschen stellen.“

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