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Serie Wirtschaftswelten 2025 Die Digitalisierung verändert das Profil von Managern

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"Unternehmen brauchen eine Mission"

Die Grundidee: Statt in starren Abteilungen sollen Mitarbeiter in leicht veränderbaren Strukturen wirken und mehr Verantwortung übernehmen. „Delivering Happiness“ lautet das Firmenmotto, nach dem er auch seine Bestseller-Biografie benannt hat. Statt nach Lebenslauf stellt der 41-Jährige nach Sympathie ein, lässt alle Mitarbeiter abstimmen über Hundebetreuung (ja) und Thai-Massagen (nein). Wer will, kann im Schlafanzug zur Arbeit kommen oder im Spitzenröckchen.

„Unternehmen brauchen eine Mission, die dir das Gefühl gibt, Teil eines größeren Ganzen zu sein“, sagt Hsieh. „Unternehmen mit einer starken Kultur sind langfristig erfolgreicher als ihre Konkurrenten – und das will ich vorleben, Tag für Tag.“

Was Hsieh schon heute für selbstverständlich hält, gehört künftig zu den unabdingbaren Pflichten verantwortungsvoller Führungskräfte. Denn wo sich klassische Hierarchien auflösen und ein Gros bisheriger Aufgaben von digitalen Helferlein übernommen wird, müssen Manager vor allem ihre Kollegen motivieren können und Ideen über das Tagesgeschäft hinaus entwickeln. Einerseits.

Allmächtige Algorithmen. Klicken Sie hier, um die Grafik zu vergrößern.

Andererseits sollen sie aber auch dazu bereit sein, kurzfristige Gelegenheiten schnell zu erkennen und zu nutzen. Denn, so eine Prognose des Marktforschungsunternehmens Gartner: Schon 2017 fußen 70 Prozent aller erfolgreichen digitalen Geschäftsmodelle auf Prozessen, die sich unmittelbar an die sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse anpassen lassen. Umgekehrt seien unzureichend auf den digitalen Wandel umgestellte Prozesse bei 80 Prozent der Unternehmen der Grund dafür, gesteckte Umsatz- oder Gewinnziele nicht zu erreichen.

Wenig Wissen, wenig Wandel. Klicken Sie hier, um die Grafik zu vergrößern!

Kurz: Führungskräfte müssen künftig in einem Umfeld agieren können, „in dem der unvorhersehbare Wandel einer hypervernetzten Welt die neue Normalität darstellt“, resümiert Tracy Wolstencroft, Vorstandschef der Personalberatung Heidrick & Struggles, eine Befragung unter 150 Vorstandsvorsitzenden weltweit aus den bedeutendsten Industrien zu den zentralen Herausforderungen ihres Amtes. „Menschen, die mit Unsicherheit umgehen können und sich so schnell anpassen können wie das Umfeld, in dem sie agieren.“

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Das typische Manager-Umfeld ähnelt einem Teich, in dem nicht alle Jubeljahre ein heftiger Steinschlag für heftigen, aber kurzen Wellengang sorgt; sondern einem Gewässer, das leichterem, aber konstantem Wellengang ausgesetzt ist und dessen Oberfläche nicht mehr dauerhaft zur Ruhe kommt.

Wer das schafft? Jemand, der Lösungen nicht im stillen Kämmerlein oder im Kreise immer gleicher, abgeschlossener Zirkel sucht. Sondern sich, wie etwa Managementtheoretiker Tom Peters empfiehlt, auch mal Zeit für anregende Lektüre jenseits der Welt der Fachbücher nimmt. Und sich mit möglichst vielen unterschiedlichen, intellektuell herausfordernden Menschen austauscht.

Nicht zuletzt auch deshalb, um sich das Gespür für die Grenzen des technologisch Machbaren zu bewahren.

Warum?

In Arbeit
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Weil Wettbewerbsvorteile aufgrund technischen Vorsprungs absehbar verschwinden, wenn sich Leistungsfähigkeit und Einsatzarten etwa von Analysesoftware über die Zeit kaum mehr unterscheiden. Es kommt dann im Kampf um Kunden und Marktanteile für Führungskräfte auch wieder darauf an, aus der Einförmigkeit und scheinbar unwiderlegbaren Logik technikbasierter Empfehlungen auszubrechen. Auch mal aus dem Bauch heraus zu entscheiden, statt sich der kühlen Logik der Maschinen unwidersprochen auszuliefern. Zwischen den Zeilen zu lesen oder subtile Fragen zu stellen. Und Kunden und Mitarbeiter mit unkonventionellen Lösungen zu überraschen und auf Abseitiges zu stoßen.

„Wirkliche Innovationen“, sagte etwa Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber auf einem Kongress im vergangenen Herbst, „bringt nur hervor, wer immer wieder gewohntes Terrain verlassen und sich über das Kopfschütteln der anderen hinwegsetzen kann.“

Denn „Intelligenz“, bestätigt Wissenschaftshistoriker George Dyson, „ist kein Algorithmus“. Sondern letztlich, wie es Buchautor und Marketingexperte Tim Leberecht formuliert, „die Überraschung, die Unberechenbarkeit, die Zweifel, die das Menschsein ausmachen“ (siehe Interview Seite 70). „Daten können uns Antworten auf die richtigen Fragen anbieten, aber neue Fragen können nur Menschen stellen.“

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