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Skonto & Co. Die drei Renditekiller im Mittelstand

Zu hohes Skonto, ungepflegte Daten oder fehlende Vertretungsregeln – viele kleine und mittlere Betriebe leiden unter alten Arbeitsabläufen. Wer nicht aufräumt, killt Rentabilität. Prüfen Sie Ihre Strukturen!

So geht der Wandel garantiert in die Hose
Los, ändere dich!Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „ Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird. Quelle: Murmann Verlag
Blinder Aktionismus Quelle: Fotolia
Keine klare Antwort auf die SinnfrageMenschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum.  Quelle: Fotolia
Abstrakt statt konkretGenauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“ Quelle: Fotolia
Veränderung ist Chefsache„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke. Quelle: Fotolia
Fit4ChangeApropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«. Quelle: Fotolia
Pauschale Appelle»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade. Quelle: Fotolia

Einmal pro Jahr sollten Prozesse auf den Prüfstand. Denn gerade intern vergaben viele Firmen Geld, weil alte Strukturen nicht belüftet werden.

Zu hohes Skonto, ungepflegte Daten oder fehlende Vertretungsregeln kosten kleine und mittlere Betriebe Geld.

Beispiel zu hohes Skonto: Ein Mittelständler aus der Bau-Industrie gewährt Kunden ungefragt Skonto. Und das seit Jahrzehnten. Geboren ist die Idee in den 1970er-Jahren. Damals hatte die Firma einen Liquiditätsengpass. Um das Wachstum zu stemmen, beschlossen die Gesellschafter Rabattregeln für Schnellzahler. Doch vier Jahrzehnte später ist diese Regel obsolet. Heute geht es darum, die Firma bei gleichem Umsatz rentabel zu führen.

Stellschraube Skonto und Zahlweise

Würde das Unternehmen das Skonto abschaffen, wären mehr als 80.000 Euro zusätzlicher Ertrag sofort möglich. Doch vor allem der Vertrieb mauert massiv. „Die Kunden werden weglaufen“, so die Verkäufer. Um die zu beruhigen, bekommen die Kunden weiterhin Skonto – aber nur, wenn sie explizit danach fragen. Binnen vier Wochen ist die gesamte Buchhaltung umgestellt. Beschwert haben sich gerade einmal fünf Prozent der Kunden.

Zur Person

Um mehr Liquidität geht es ebenso bei einer Firma für Mietarbeitskleidung. Seine  Abrechnungen verschickt das Unternehmen monatlich. Pro Jahr werden mehr als 30.000 Rechnungen versandt. Zudem ist die Investitionsquote hoch, weil die Firma wächst und ständig neue Shirts, Jacken und Hosen kaufen muss. Für einen einmaligen Rabatt von zehn Prozent stellen Dreiviertel der Kunden auf Quartalsrechnungen um. Die Liquidität schnellt nach oben. Die Buchhaltung jubelt, weil sie nur noch 7500 Rechnungen pro Jahr schreiben muss. Die Kosten für den Einmalnachlass von rund 50.000 Euro amortisieren sich zum Großteil durch gespartes Porto und Kontokorrentzinsen. Wodurch zudem die Bonität bei der Bank steigt.

Datensilos kosten Geld

Aufräumen – oder besser – erstmal installieren, gilt für das Verwalten von Kundendaten im Mittelstand. Denn hier schlummert Kapital. Heirat, Kündigung, neuer Job – persönliche Daten ändern sich oft. Hinzu kommen geänderte Straßen- und Ortsnamen (jährlich 45.000 Straßen werden umbenannten). Doch viele Firmen sind nach wie vor schlampig im Umgang mit Änderungen. Hinzu kommt: Laut einer Uniserv-Studie liegen Kundendaten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) vorrangig in den Systemen von Finanz- und Buchhaltung (49 Prozent), Customer-Relationship-Management (30 Prozent) und Marketing (17 Prozent) vor. In bis zu sieben verschiedenen Systemen lagern die Bestände. Das führt zu Datensilos. Zuständigkeiten bleiben ungeklärt, Rentabilitätsverluste sind die Folge.

Denn Kundendaten sind bares Geld. Jeder im Betrieb sollte dafür verantwortlich sein, diese zu sammeln und im Idealfall zentral zu pflegen. In der Folge steigt die Trefferfrequenz bei Marketingaktionen wie Newsletter-Versand und es sinken Retouren, weil Waren und Rechnungen Adressaten auf Anhieb finden.

Umfrage: Welche Hindernisse sehen Sie beim digitalen Wandel?

Doch trotz Erfolgsgarantien in Vertrieb und Liquidität dämmern viele Familienbetriebe ohne Kommunikationsplattformen vor sich hin. Oft hält sie die Angst vor der Investition zurück oder es gibt eine Scheu vor dem Einpflege-Aufwand. Der ist zum Start natürlich hoch, doch wer einmal den täglichen Suchbedarf addiert, der durch Adresschaos entsteht, erkennt rasch Amortisationspotentiale. Ein wichtiger Tipp für das Ablegen ist eine Baumstruktur, damit intuitive Datenpflege gelingt. Diese bekommt Ritual-Charakter, wenn der Chef das Einpflegen der Infos vorlebt und nach jedem Kundenkontakt eingesammelte Visitenkarten zur Eingabe schickt oder die Servicemitarbeiter bei jedem Kundenbesuch Stammdaten checken. Erfahrungen zeigen: Zu Beginn lohnt es sich, eine eigene Struktur zu überlegen. Wächst ein Unternehmen, ist die Plattform jedoch besser in Expertenhand. Diese muss organisiert und gecoacht werden, damit jeder im Betrieb die Struktur versteht und sie für sich passend anwenden kann.

Einzelkämpfer reißen Löcher

Dritter Renditekiller im Mittelstand sind undefinierte Zuständigkeiten oder nur einfach besetzte Arbeitsplätze. Auf einer Großbaustelle mit einer Laufzeit von fünf Jahren hatte die Assistentin gekündigt, die für Pläne, Verträge und Kundenadressen zuständig war. Jeder, der Informationen suchte, wandte sich an sie. Selbst der Chef schloss seine Wissenslücken über einen Anruf bei ihr. Die Ex-Sekretärin war eine One-Woman-Show, die niemand vertreten hat. Eine Übergabe an die neue Kollegin gab es nicht. Kommunikationswerkzeuge oder eine Ablagesystematik fehlen.

So entwickeln Sie die richtige Digitalstrategie

Das kostet das kleine Bauunternehmen viel Geld: Bauverzug und nicht berechnete Rapporte richten finanziellen und Imageschaden an.

Ertragsvernichter sind auch Chefs mit einem falschen Rollenverständnis. Wer sich als Feuerlöscher sieht und überall da hilft, wo es im Betrieb brennt, entbindet Mitarbeiter von Verantwortung und Konsequenzen. Außerdem stecken diese Chefs in der Arbeitsebene fest statt sich um strategische Fragen zu kümmern, wichtige Kundengespräche zu führen oder Arbeitsprozesse zu beleuchten. Für diese Notfalltätigkeiten sollte ein Springer oder Assistent der Geschäftsführung betraut werden. Dessen Job ist es, den Laden am Laufen zu halten.

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