Sprengers Spitzen
Rettungsring Quelle: Fotolia

Chefs vernachlässigen das Wesentliche

Viele Unternehmen kümmern sich lieber um das Unwesentliche, weil sie sich schnelle Lösungen versprechen.

So geht der Wandel garantiert in die Hose
Los, ändere dich!Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „ Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird. Quelle: Murmann Verlag
Blinder Aktionismus Quelle: Fotolia
Keine klare Antwort auf die SinnfrageMenschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum.  Quelle: Fotolia
Abstrakt statt konkretGenauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“ Quelle: Fotolia
Veränderung ist Chefsache„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke. Quelle: Fotolia
Fit4ChangeApropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«. Quelle: Fotolia
Pauschale Appelle»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade. Quelle: Fotolia

So geht das Geschäftsmodell des Managers: Er macht die Augen auf – und sieht eine Differenz. Irgendetwas läuft nicht, funktioniert nicht, entspricht nicht den Erwartungen. Oder ist mindestens steigerbar. Er macht ja nicht die Augen auf und freut sich darüber, wie alles wunderbar zusammenläuft, sich selbst organisiert und Probleme löst. Nein, der Manager ist ein Differenzgenerator.

Liegt keine Differenz vor, bringt er eine mit. Immer gibt es ja „room for improvement“. Es gilt, dem Zeitgeist Genüge zu tun, der vornehmlich auf das Neue setzt, auch wenn auf das Klügere nur das Blödere folgt. Deshalb bietet der Manager Lösungen für Probleme, von deren Existenz eigentlich niemand etwas ahnte.

So wussten wir zum Beispiel noch nicht, dass Frauenförderung die Lösung ist. Wie hieß noch mal das Problem? Hat man irgendwie vergessen. Auch an der sozialen Intelligenz der Führungskräfte hapert es. An der wird es zwar aus Mitarbeitersicht immer fehlen, aber optimieren ist grundsätzlich gut.

Zur Person

Auch ein zusätzlicher Key Performance Indicator (KPI), wie die Kennzahlen heute heißen, kann nicht schaden. Wie kamen wir früher nur ohne aus? Und alle sollen an der Bewerbung für „Great Place to Work“ mitarbeiten, die Mitarbeiterbefragung beantworten, die Feedbackgespräche führen, dabei auf die Burn-out-Problematik hinweisen, zu Ethikschulungen rennen...

Die Absurditäten folgen immer dem gleichen Muster. Entweder geben starke Kräfte ihre Partikularinteressen als Unternehmensinteresse aus (Personaler), man entdeckt eine Kontroll- und Steuerungslücke (Finanzer), oder man folgt einer Managementmode, ohne die man nicht mehr „state of the art“ sei. Sagt man etwas dagegen, wird darauf hingewiesen, wie wichtig die Themen seien und dass man die Leute entsprechend sensibilisieren müsse. Aber wollen wir Unternehmen wirklich nach dem Psychoslogan der Achtzigerjahre führen: Gut, dass wir darüber geredet haben?

Es gäbe wichtigere Themen.

Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen

Bestehende und Noch-nicht-Kunden zum Beispiel, ihre alten und neuen Wünsche. Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Das sei das Wichtigste, sagen alle, aber nichts passiert. Die Grenzen des Unternehmens, das Verhältnis von Ich und Wir. Dafür gibt es keine Patentrezepte, keine Instantlösungen, keinen aufbrausenden Applaus. Ein wichtiges Problem, das schwierig zu lösen ist, hat eben stets weniger Aufmerksamkeit als ein unwichtiges Problem, das leicht zu lösen ist.

Und so lässt man lieber die Finger von den wichtigen, lässt nur jene Probleme zu, für die es eine Lösung gibt. Oder man erschafft ein Problem, nachdem man von einer Lösung gehört hat – die berühmte angebotsinduzierte Nachfrage. Aber damit erzeugt man auch Ablenkungsenergie, wendet sich vom Primären ab, beschäftigt die Mitarbeiter mit Sekundärem. Man tut das Unwesentliche und vernachlässigt das Wesentliche. Wie der nächtliche Schlüsselsucher unter der Straßenlaterne, der auf die Frage antwortet, wo er denn den Schlüssel verloren habe: „Da hinten, aber da ist kein Licht!“

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