WirtschaftsWoche: Professor Pfeffer, Sie erforschen seit vielen Jahren, wie und warum Menschen mächtig werden. Stimmt es, dass Deutsche ein besonders kompliziertes Verhältnis zur Macht haben?
Jeffrey Pfeffer: Nein, das hat eigentlich jeder. Macht hat viele negative Konnotationen. Ein Kollege aus Harvard sagt gerne, Macht ist das letzte schmutzige Geheimnis der Organisation. Niemand will darüber reden. Über Sex oder Geld? Klar, kein Problem. Aber Macht ist etwas, womit sich nette Menschen nicht beschäftigen. Das ist eine gesellschaftliche Norm. Deshalb bleibt sie im Schatten.
Zur Person
Jeffrey Pfeffer, 71, ist US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler und Professor für Organisationstheorie an der Graduate School of Business der Stanford University, wo er seit 1979 lehrt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Organizational Behavior und Personalmanagement. Pfeffer hat 14 Bücher veröffentlicht und gilt als einer der führenden Experten zum Thema Organisationstheorie.
Sie wohnen und arbeiten im kalifornischen Stanford. Im Silicon Valley, also fast vor Ihrer Haustür, tut man aber doch gerade so, als würde man die Macht aus diesem Schatten hervorholen. Sind dank der propagierten Transparenz von Apple, Google und Facebook die Machtspiele in Unternehmen vorbei?
Viele Menschen wollen gerne glauben, dass die Regeln, wie man im Beruf voran kommt, heute andere sind. Es klingt gut, deshalb wird auch viel darüber geredet. Auf die Fakten schaut aber kaum jemand.
Was sagen denn die Fakten?
Es heißt zum Beispiel, Hierarchien wären nicht mehr angesagt, besonders nicht bei den High-Tech-Firmen im Valley wie Facebook, Google oder Snap. Dabei haben zum Beispiel gerade dort die Gründer noch sehr viel Kontrolle. Die können machen, was sie wollen und kommen damit durch. Und wenn ich mir den Machtkampf bei Uber anschaue, all die Manöver von Travis Kalanick und denen, die ihn am Ende rausgeworfen haben - da sehe ich keinen Unterschied zu dem, was vor 500 Jahren an italienischen Fürstenhöfen passiert ist.
Was meinen Sie damit?
Menschen schmieden Allianzen, sie nutzen andere, um ihre Agenda nach vorne zu bringen, sie intrigieren und koalieren wie zu Zeiten Machiavellis. Das sieht natürlich heute alles etwas anders aus, sie tragen andere Kleidung als damals und andere Insignien. Aber die grundlegenden Prinzipien der Macht sind im Kern die gleichen geblieben.
Dabei heißt es doch immer, wir leben in Zeiten der Meritokratie. Die Fleißigsten und Fähigsten werden befördert, nicht die cleversten Taktierer. Stimmt das etwa nicht?
Natürlich stimmt das nicht. Es hat noch nie gestimmt. Es hilft natürlich, gute Arbeit zu machen. Aber danach fängt das Taktieren doch schon an. Was ist die Leistung wert, wenn sie niemand sieht? Wenn Sie außergewöhnlich gute Arbeit abliefern, aber Ihre sozialen Verbindungen nicht ausreichen, um diese auch so gut bei Kollegen und Vorgesetzten zu vermarkten, bleibt man unbemerkt und wird etwas, das man “foundation man” nennen kann.
Führungstipps aus dem Buch "Die Macht der Macht"
Einen praktischen Leitfaden zum Umgang mit Macht hat in diesem Sommer Reiner Neumann herausgebracht. Der Berater erklärt in „Die Macht der Macht“, worauf Führungspersönlichkeiten achten müssen, um ihre Macht zu steigern und vor allem zu erhalten. Hier einige Auszüge.
Gesten mit beiden Händen wirken sehr viel stärker und dynamischer als die mit einer Hand. Vermeiden Sie Gesten mit negativem Gehalt wie erhobene Zeigefinger oder vor der Brust verschränkte Arme.
Vermitteln Sie Souveränität durch ruhiges Sprechtempo und gut gewählte Pausen. Das zeugt davon, dass Sie keine Angst vor Unterbrechungen haben. Betonen Sie maximal zwei Wörter pro Satz und passen Sie die Lautstärke der Größe des Raumes an.
Menschen mit Macht unterbrechen, Menschen ohne werden unterbrochen. Es ist nicht höflich, aber wirkungsvoll. Sorgen Sie dafür, wenn man Sie mal unterbricht, dass Sie Ihren Gedanken zu Ende bringen können.
Macht hat, wer die Regeln definiert. Übernehmen Sie keine Normen blind vom Vorgänger. Regeln schaffen Sicherheit und Vertrauen, schränken bisweilen aber auch zu stark ein. Ideal ist es, wenn nicht der Chef, sondern die Allgemeinheit Verstöße ahndet.
Macht und Dominanz strahlt man – bisweilen auch zu viel – aus durch entspanntes Zurücklehnen, gespreizte Beine, weit geöffnete Augen und hochgezogene Brauen. Bemühen Sie sich um flüssige Bewegungen und vermeiden Sie keinen Blickkontakt – das ist ein Zeichen von Schwäche.
Geben und Nehmen: Der beste Einstieg ist eine Investition von Ihrer Seite – gehen Sie in Vorleistung. Pflegen Sie Beziehungen durch regelmäßiges Kontaktieren und zeigen Sie Interesse für den Anderen. Und seien Sie verlässlich, auch wenn es mal schwer fällt.
Mal ist es ein eigenes Büro, bei einigen ein Firmenwagen oder die Zahl der Sekretärinnen: Symbole zeigen, wie mächtig ein Manager ist. Nutzen Sie diese Symbole und setzen Sie sie geschickt ein.
Kämpfen Sie um die Projekte, mit denen Sie glänzen können: Überschaubares Risiko, hohes Prestige und die Aufmerksamkeit des Top-Managements sind die wesentlichen Kriterien.
Und das ist ein Nachteil?
Man ist dann ein tragender Bestandteil des Unternehmens. Die Firma würde zusammenbrechen, wenn das Fundament nicht da wäre. Aber das heißt auch: Diejenigen, die das Fundament ausmachen, können dort nicht weg. Sie werden nicht befördert, weil sie dort niemand bemerkt.
Es werden also nicht diejenigen anerkannt, die ihre Arbeit am besten machen.
Genau. Stattdessen kommen die nach vorne, von denen ihre Vorgesetzten denken, sie machten den besten Job. Es geht um die Wahrnehmung. Wenn Sie wie ein Gewinner aussehen, glauben alle, Sie sind ein Gewinner und behandeln Sie wie einen. Psychologen nennen das “confirmation bias”. Das Problem daran ist, dass es umgekehrt genauso wirkt. Ist man einmal als Verlierer abgestempelt, interpretieren Menschen das Verhalten auch als das eines Verlierers.
"Macht funktioniert wie eine Art selbsterfüllende Prophezeiung"
Gilt das Prinzip auch für die Frage, ob jemand als mächtig wahrgenommen wird oder nicht?
Ja, Macht funktioniert wie eine Art selbsterfüllende Prophezeiung. Man kann sich als intelligenten, kreativen, machtvollen Typen präsentieren und viele Menschen glauben dieses Bild. Das geht sogar so weit, dass man denen, die mächtig wirken, einige Fehltritte verzeiht. Nehmen Sie Jeff Bezos, der als Chef von Amazon nicht das beste Verhalten an den Tag legt und in seinem Unternehmen auch noch eine schwierige Arbeitskultur eingeführt hat. Sie und ich, wir könnten uns das nicht erlauben. Bei Bezos sagen Beobachter: “So muss man eben sein, wenn man Marktführer werden will.” Sie rationalisieren sein Verhalten nachträglich.
Fällt dieses “So-tun-als-ob”-Verhalten nicht irgendwann auf einen zurück?
Nach meiner Erfahrung nicht wirklich. Natürlich ist ein kleines Risiko dabei, aber der mögliche Gewinn wiegt das auf. Erstens sind die meisten Menschen konfliktscheu und zweitens hätte niemand etwas davon, sie herauszufordern. Es ist viel einfacher, einfach mitzuspielen.
Warum sollten andere dabei mitspielen?
Die Grundlagen der menschlichen Psychologie haben sich in den letzten 500 Jahre nicht wesentlich geändert. Wir wollen uns gerne mit Gewinnern umgeben, deshalb hilft es, sich als einer zu gerieren. Umgekehrt haben wir Angst, dass die Aura des Versagens von Gescheiterten auf uns abfärbt. Wir scheuen die offene Auseinandersetzung, wir wollen, wenn es denn Hierarchien gibt, lieber an der Spitze, als am Ende stehen.
Das ist eine recht zynische Sicht.
Aber so ist es. Menschen tolerieren Verhalten, dass sie normalerweise verurteilen würden, wenn es sie näher an den Erfolg bringt. Deshalb rekonstruieren wir das Verhalten der genialen Menschen mit schwierigem Charakter, von “brilliant jerks” wie Steve Jobs. Moral spielt dabei kaum eine Rolle. Aus Gründen, die auch ich nicht voll und ganz verstehe, kann man sich in unserer Gesellschaft fast alles erlauben, solange man nur reich und erfolgreich ist.
Was muss man also können, um mächtig zu werden?
Auf jeden Fall muss man pragmatisch sein. Man muss wissen, was man will und was man tun muss, um das zu bekommen. Auf das Ziel fokussiert sein, das man erreichen will. Dabei sind auch politische Fähigkeiten wichtig.
Was verstehen sie darunter?
Man muss herausfinden, wer die Macht hat und es verstehen, eine Beziehung zu den Mächtigen aufzubauen. Was wollen sie? Wie kann man ihnen dabei helfen, das zu bekommen, was sie wollen? Und wie kann man selbst davon profitieren?
Einfühlungsvermögen ist also wichtig.
Genau. Man muss ein Chronist der Macht werden, das Verhalten der Entscheider beobachten und verstehen, was es bedeutet. Man muss nicht unbedingt ein Tagebuch über den Chef schreiben, aber über das eigene Verhalten und das von Kollegen und Vorgesetzten zu reflektieren, ist hilfreich. Man muss die Menschen studieren, um mächtig zu werden und man kann viel über sie lernen, wenn man sie beobachtet.
Bringen Sie das auch Ihren Studenten in Stanford bei?
Klar, die Leute müssen sich besser auskennen, wenn es um Macht geht. Wer heute frisch auf den Arbeitsmarkt kommt, ist kaum darauf vorbereitet. In Seminaren über Führung und Leadership geht es oft darum, wie die Welt sein sollte und nicht darum wie sie ist. Den Lehrenden fehlt manchmal der Bezug zur Realität.
Kann man denn ein netter Mensch bleiben und eine steile Karriere hinlegen, ohne seine Integrität zu opfern?
Das hat bestimmt schon mal jemand geschafft, aber viele gibt es davon nicht.
