Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer: "Macht funktioniert wie eine Art selbsterfüllende Prophezeiung"

Gilt das Prinzip auch für die Frage, ob jemand als mächtig wahrgenommen wird oder nicht?
Ja, Macht funktioniert wie eine Art selbsterfüllende Prophezeiung. Man kann sich als intelligenten, kreativen, machtvollen Typen präsentieren und viele Menschen glauben dieses Bild. Das geht sogar so weit, dass man denen, die mächtig wirken, einige Fehltritte verzeiht. Nehmen Sie Jeff Bezos, der als Chef von Amazon nicht das beste Verhalten an den Tag legt und in seinem Unternehmen auch noch eine schwierige Arbeitskultur eingeführt hat. Sie und ich, wir könnten uns das nicht erlauben. Bei Bezos sagen Beobachter: “So muss man eben sein, wenn man Marktführer werden will.” Sie rationalisieren sein Verhalten nachträglich.

Fällt dieses “So-tun-als-ob”-Verhalten nicht irgendwann auf einen zurück?
Nach meiner Erfahrung nicht wirklich. Natürlich ist ein kleines Risiko dabei, aber der mögliche Gewinn wiegt das auf. Erstens sind die meisten Menschen konfliktscheu und zweitens hätte niemand etwas davon, sie herauszufordern. Es ist viel einfacher, einfach mitzuspielen.

Warum sollten andere dabei mitspielen?
Die Grundlagen der menschlichen Psychologie haben sich in den letzten 500 Jahre nicht wesentlich geändert. Wir wollen uns gerne mit Gewinnern umgeben, deshalb hilft es, sich als einer zu gerieren. Umgekehrt haben wir Angst, dass die Aura des Versagens von Gescheiterten auf uns abfärbt. Wir scheuen die offene Auseinandersetzung, wir wollen, wenn es denn Hierarchien gibt, lieber an der Spitze, als am Ende stehen.

Das ist eine recht zynische Sicht.
Aber so ist es. Menschen tolerieren Verhalten, dass sie normalerweise verurteilen würden, wenn es sie näher an den Erfolg bringt. Deshalb rekonstruieren wir das Verhalten der genialen Menschen mit schwierigem Charakter, von “brilliant jerks” wie Steve Jobs. Moral spielt dabei kaum eine Rolle. Aus Gründen, die auch ich nicht voll und ganz verstehe, kann man sich in unserer Gesellschaft fast alles erlauben, solange man nur reich und erfolgreich ist.

Die Lehre von Aufstieg und Fall

Chef respektieren

Wer sich bei seinem Vorgesetzten ins Abseits befördern will, sollte ihn in einer Besprechung oder Konferenz rhetorisch übertrumpfen – und unbedingt klüger oder witziger wirken. Niemand. Mag. Besserwisser. Vorgesetzte erst recht nicht. Die Psychologen Nathanael Fast von der Universität von Southern California und Serena Chen von der Universität Berkeley liefern für dieses Gesetz eine wissenschaftliche Grundlage. Vor allem Mächtige reagieren demnach aggressiv, wenn sie mit der eigenen Unzulänglichkeit konfrontiert werden. In ihren Studien versetzten die Forscher Menschen in einen Zustand, in dem sie sich inkompetent fühlten. Während die Machtlosen dieses Gefühl nicht veränderte, wurden die Mächtigen rachsüchtig. Sie neigten dann eher dazu, Untergebene einem schmerzhaften, lauten Geräusch auszusetzen oder ihnen schaden zu wollen. Allzu devot und duckmäuserisch gerieren sollte man sich aber auch nicht. Wer Ambitionen hegt und nach Höherem strebt, darf seine Kompetenz ruhig zur Schau stellen – solange der Chef dadurch nicht dumm dasteht.

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Umfeld wählen

Menschen umgeben sich gerne mit Mächtigen – in der Hoffnung, dass deren Glanz auf sie abstrahlt. Das funktioniert tatsächlich. Die Psychologen Noah Goldstein und Nicholas Hays versetzten Teilnehmer ihrer Studien an der Universität von Kalifornien in Los Angeles in eine Situation, in der sie mit vermeintlich mächtigeren Personen verhandeln mussten. Selbst kleinste Machtunterschiede zwischen den Verhandlungspartnern führten dazu, dass sich die Teilnehmer nach der Interaktion mit den Einflussreicheren mächtiger fühlten als zuvor.

Diesen Mechanismus beobachteten die Forscher aber nur bei Männern. Anscheinend empfinden sie Macht im Schnitt immer noch als erstrebenswerter und reagieren deshalb bereits auf kleine Unterschiede.

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Sprache beachten

„Gib einem Menschen Macht“, schrieb US-Präsident Abraham Lincoln im 19. Jahrhundert, „und du erkennst seinen wahren Charakter.“ Tatsächlich konnten Psychologen den Macht-Mechanismus inzwischen in zahlreichen Experimenten bestätigen. Auf Macht gepolte Probanden sind impulsiver, hinterhältiger und risikofreudiger.

Außerdem setzen sie sich eher über Normen und Regeln hinweg. Lautes Auftreten, unfreundliches Abkanzeln: Bei Mächtigen wird es fast erwartet. Dieses Wissen kann man strategisch einsetzen – um anderen vorzugaukeln, man sei mächtig. Etwa durch Sprache. Die Managementforscherin Cheryl Wakslak von der Universität von Southern California weiß aus mehreren Studien: Es reicht nicht, die richtigen Themen mit den richtigen Menschen zu besprechen – man sollte es in möglichst abstrakten Worten tun. Deshalb sprechen Manager lieber von „notwendigen Umstrukturierungen“ als von 1000 entlassenen Mitarbeitern. Skurriler Nebeneffekt: Wer so formuliert, gilt als bessere Führungsperson. Denn abstrakte Sprache signalisiert, dass jemand das große Ganze im Blick hat und sich in den Niederungen des Tagesgeschäfts nicht aufhält. Genau das erwarten Menschen von Anführern.

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Verbündete statt Freunde

Echte Freundschaften im Büro sind selten, das weiß inzwischen auch Georg Thoma. Paul Achleitner, Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, holte den befreundeten Anwalt in das Kontrollgremium – nur um ihn im Mai 2016 zum Rücktritt zu bewegen. Psychologen warnen daher, dass das Verhältnis zum Kollegen immer auf einer Art ungeschriebenem Vertrag beruht: Ich helfe dir und du hilfst mir – aber im Zweifel kämpft jeder für sich. Das Problem der Mächtigen ist, dass sie diese Regel oft vergessen. Im einen Moment sind sie umgeben von loyalen Alliierten, im nächsten drängt einer der vermeintlichen Verbündeten auf den Thron. Wer mächtig ist, gibt sich dieser „Illusion of Alliance“ eher hin, fanden Sebastien Briona von der IESE Business School in Barcelona und Cameron Anderson von der Haas School of Business in Berkeley heraus. Die Forscher analysierten Dutzende gefühlter Freundschaften und konnten zeigen: An der Macht bleiben nur jene, die ihre Netzwerke taktisch klug nutzen.

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Etikette missachten

In der Konferenz lieber E-Mails zu lesen statt dem Vortrag des Angestellten zu lauschen – höflich ist anders. Hinderlich ist es aber nicht, wenn sich Führungskräfte über die Regeln des guten Benehmens hinwegsetzen. Das fand der niederländische Sozialpsychologe Gerben van Kleef an der Universität von Amsterdam in einer Studie heraus. Er konfrontierte Hunderte von Teilnehmern mit Situationen, in denen sie das Verhalten anderer Menschen bewerten sollten. Manche traten dabei rüpelhaft auf, andere höflich und nett. Die Regelbrecher hinterließen dabei jedes Mal einen größeren Eindruck als die, die nach den Regeln spielten. Die Probanden trauten ihnen eher zu, im wahren Leben Entscheidungsträger zu sein, Einfluss zu haben, Autorität zu genießen oder Personalverantwortung zu haben. „Regelbrecher wirken mächtiger“, schreibt van Kleef, „weil sie den Eindruck hinterlassen, als könnten sie sich alles erlauben.“

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Kompetenz statt Wärme

Macht hat man nur dann, wenn andere sich unterordnen. Besonders häufig kommen diejenigen in die Herrscherrolle, die bei ihren Mitmenschen den Eindruck von Kompetenz erwecken. Dazu muss man aber nicht unbedingt besonders schlau sein oder viel wissen, wie unter anderem die Psychologin Teresa Amabile herausfand. Sie ließ eine Reihe von Freiwilligen Buchrezensionen analysieren, die dann einschätzen sollten, ob die Verfasser fachkundig wirkten. Das Ergebnis verewigte sie im Titel ihrer Studie: „Grausam, aber brillant“. Ausgerechnet die kritischen und negativen Rezensoren wirkten besonders kompetent. Ähnliches ergaben die Studien der Harvard-Psychologin Amy Cuddy. Demnach werden Menschen, die besonders vertrauensvoll wirken, von anderen als weniger fähig angesehen.

Ein sympathisches Auftreten fördert vielleicht die Beliebtheit – dem Machtzuwachs ist es abträglich.

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Was muss man also können, um mächtig zu werden?
Auf jeden Fall muss man pragmatisch sein. Man muss wissen, was man will und was man tun muss, um das zu bekommen. Auf das Ziel fokussiert sein, das man erreichen will. Dabei sind auch politische Fähigkeiten wichtig.

Was verstehen sie darunter?
Man muss herausfinden, wer die Macht hat und es verstehen, eine Beziehung zu den Mächtigen aufzubauen. Was wollen sie? Wie kann man ihnen dabei helfen, das zu bekommen, was sie wollen? Und wie kann man selbst davon profitieren?

Einfühlungsvermögen ist also wichtig.
Genau. Man muss ein Chronist der Macht werden, das Verhalten der Entscheider beobachten und verstehen, was es bedeutet. Man muss nicht unbedingt ein Tagebuch über den Chef schreiben, aber über das eigene Verhalten und das von Kollegen und Vorgesetzten zu reflektieren, ist hilfreich. Man muss die Menschen studieren, um mächtig zu werden und man kann viel über sie lernen, wenn man sie beobachtet.

Bringen Sie das auch Ihren Studenten in Stanford bei?
Klar, die Leute müssen sich besser auskennen, wenn es um Macht geht. Wer heute frisch auf den Arbeitsmarkt kommt, ist kaum darauf vorbereitet. In Seminaren über Führung und Leadership geht es oft darum, wie die Welt sein sollte und nicht darum wie sie ist. Den Lehrenden fehlt manchmal der Bezug zur Realität.

Kann man denn ein netter Mensch bleiben und eine steile Karriere hinlegen, ohne seine Integrität zu opfern?
Das hat bestimmt schon mal jemand geschafft, aber viele gibt es davon nicht.