Strategie Rorstedt, der freundliche Vollstrecker

Locker im Umgang, knallhart in der Umsetzung: Kasper Rorsted trimmt das Familienunternehmen Henkel auf Erfolg - trotz argwöhnischer Analysten, mürrischer Mitarbeiter und wackeliger Weltwirtschaft. Das Lehrstück eines radikalen Umbaus.

„Call me Kasper“: Henkel-Chef Rorsted liebt den legeren Ton. Der hält ihn aber nicht davon ab, harte Entscheidungen zu treffen Quelle: Frank Reinhold für WirtschaftsWoche

Vor ein paar Wochen war er in Brasilien, danach ein paar Tage in der Türkei. Ein kurzer Zwischenstopp in der Konzernzentrale in Düsseldorf, und schon geht es weiter nach Mexiko und in die USA. Am liebsten schwärmt Kasper Rorsted von diesen Reisen durch die Welt, genauer gesagt: die Henkel-Welt. Von seinen Gesprächen mit Angestellten in Supermärkten, mit Managern riesiger Basare oder kleiner Friseurketten, mit Führungskräften und Arbeitern in den Henkel-Fabriken. Erzählt im Stakkato und diesem sympathischen nordischen Akzent, wie er sie ausquetscht, was ein Waschmittel aus ihrer Sicht können muss, welche Deos sie am liebsten benutzen oder welcher Kleber besonders gut hält. Aber auch, wie die Geschäfte laufen. Er lobt, wenn die Zahlen stimmen. Er kritisiert, wenn die vereinbarten Ziele nicht erreicht sind. Rorsteds Messlatte: 14 Prozent Gewinnmarge vor Steuern. Bis Ende 2012. Es ist das Ziel der Ziele.

"Wir sind auf Kilometer 39 unseres Marathons, aber noch nicht am Ziel", sagt der Henkel-Chef. "Jeder Monat zählt – wir dürfen nicht anfangen, den Sieg schon zu feiern."

Dabei hätte der 50-Jährige allen Grund dazu: Denn der Däne, erster Fremdmanager an der Henkel-Spitze, hat den einst betulich vor sich hin wurschtelnden Familienkonzern in den zurückliegenden viereinhalb Jahren seiner Amtszeit auf Erfolg, Ertrag und Effizienz getrimmt – mit einer Mischung aus dänischer Lockerheit, amerikanischem Enthusiasmus und deutscher Disziplin. Der Umsatz dürfte bis Jahresende weit über 16 Milliarden Euro klettern, ein Plus von mehr als zwei Milliarden Euro seit Rorsteds Amtsantritt im April 2008. Die Gewinnmarge wird dann um mehr als ein Drittel auf die avisierten 14 Prozent gewachsen sein, der Kurs der Henkel-Vorzugsaktien um mehr als 110 Prozent. Auch, weil Rorsted die Zahl der Marken um 60 Prozent auf die 400 ertragreichsten reduzierte, unrentable Fabriken schloss und Millionen in neue Fertigungsstätten investierte. Und die Zahl der Mitarbeiter von mitunter 57.000 auf 47.000 senkte.

Die Henkel-Welt wird übersichtlicher
Die Konzern-Zentrale in Düsseldorf
Henkel-Chef Kasper Rorsted
Persil ist das Traditions-Waschmittel von Henkel
Aus der Terra Activ-Reinigungsserie
Keine unbedeutende Marke ist Persil
Haarpflegeprodukte von Schwarzkopf
Henkel füllt die Regal im Drogeriemarkt
Schwarzkopf ist Europas am stärksten wachsende Haarkosmetikmarke
Das größte der drei Henkel-Geschäftsfelder ist die Klebstoff-Sparte: In dieser werden sowohl Produkte für den Büro- und Hausgebrauch hergestellt, wie Pritt und Pattex, als auch Produkte für die Industrie. Foto: dpa
...auch in der Industrie

"Rorsted hat Henkel aus einem Zustand der Selbstgefälligkeit befreit", schreibt Robert Simons, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School, in einer Fallstudie über den Konsumgüterhersteller aus Düsseldorf. "Er hat das Unternehmen komplett umgekrempelt und ihm eine Gewinnerkultur eingeimpft."

Eine Entwicklung, die am 6. November 2008 ihren Anfang nimmt. Damals verkündet Rorsted im Ballsaal des Londoner Millenium Hotels die Eckpfeiler seiner Marschroute bis 2012: Ausschöpfen des vollen Geschäftspotenzials, stärkere Konzentration auf den Kunden und Stärkung des globalen Teams. Die Geschäfte in den Wachstumsregionen Asien, Osteuropa und Lateinamerika sollen von 34 auf mindestens 45 Prozent steigen, ertragsschwache Marken aus dem Sortiment verschwinden, unprofitable Fabriken geschlossen, interne Prozesse gestrafft, der Vorstand verjüngt und die Belegschaft internationaler werden. Der Umsatz soll jährlich um bis zu fünf Prozent steigen, die Umsatzrendite bis 2012 auf besagte 14 Prozent wachsen.

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