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Strategie So schmieden Sie trotz Alltagsstress Langfristpläne

Führungskräfte müssen im Alltag ständig spontan reagieren. Wie sie trotzdem langfristige Pläne schmieden.

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Wie Führungskräfte den Arbeitsalltag managen. Quelle: Getty Images

Waschmaschinen, Kleidung, Unterhaltungselektronik auf mehr als 1000 Seiten: Der Otto-Katalog war jahrzehntelang eine deutsche Institution. Dann tauchten mit der Digitalisierung neue Gegner auf – und bedrohten das Geschäftsmodell des analogen Versandhandels. Der Konzern musste reagieren, verschlankte den Katalog und investierte in Onlineshops. Mit Erfolg: Inzwischen erzielt er 90 Prozent seines Umsatzes im Internet.

Noch vor wenigen Jahren galt ein digitaler Versandhandel als exotische Träumerei, doch vermeintliche Realisten wie Quelle und Neckermann verpassten die Umstellung und mussten Insolvenz anmelden. „Die Digitalisierung hat sich noch schneller entwickelt, als wir uns das vorgestellt haben“, sagt Max Heimann, Direktor Konzernstrategie und -entwicklung der Otto Group. Trotzdem gelang es, dem Sturm der disruptiven Entwicklungen zu trotzen und gleichzeitig darüber nachzudenken, wie man künftig erfolgreich sein will. Heute profitiert der Hamburger Versand davon: Er ist nach Amazon der zweitgrößte Onlinehändler des Landes – und übernahm sogar Teile der gescheiterten Konkurrenten.

Eine kluge Strategie war für Unternehmen schon immer der Garant für langfristigen Erfolg. Doch die Suche nach dem sprichwörtlichen Kompass für die raue See ist schwieriger geworden.

Drei Tipps für die Taktik

Da ist der Transparenzfetisch mit all seinen Dokumentationspflichten, der schon kleine Gedankenspiele mit unfreiwilliger Bedeutung auflädt. Und da ist das hektische Umfeld, in dem Veränderung als Dauerzustand gilt und jederzeit Wettbewerber aus anderen Branchen auftauchen können. In solchen Phasen drehen sich die Gespräche und Gedanken der Führungskräfte vor allem darum, wie sie auf Ereignisse kurzfristig reagieren können. Langzeitstrategien und aktives, planvolles Handeln kommen dabei häufig zu kurz.

In einer Umfrage der Unternehmensberatung Strategy& unter mehr als 4400 Managern gestand jeder zweite, keine erfolgreiche Strategie für die Zukunft zu haben. Und als die Wiener Ökonomen Stephan Klinger und Rupert Brandstetter die Geschäftsberichte der größten österreichischen Konzerne zwischen 2005 und 2013 auswerteten, stellten sie fest: In den Dokumenten fanden sich zwar durchaus vorab angekündigte Strategieänderungen – aber dreimal so viele Passagen, in denen ein solcher Schwenk erst rückwirkend erläutert wurde.

Hinzu kommt, dass die Manager auf viele Seiten Rücksicht nehmen müssen. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC wollte in diesem Jahr von 1400 CEOs in 83 Ländern wissen, wer ihre Strategie am meisten beeinflusst. 90 Prozent nannten die Kunden des Unternehmens, auf Platz zwei folgten Regierungen und Regulierungsbehörden, dahinter Wettbewerber, Angestellte und Gewerkschaften, Investoren und Anteilseigner.

Kluge Strategie auf dem Papier reicht nicht

Kein Wunder, dass bei so vielen Beteiligten eine stringente Planung schwerfällt. Zumal eine kluge Strategie auf dem Papier alleine noch lange nicht reicht: Immerhin sagte jeder fünfte befragte CEO in der PwC-Studie, dass er Schwierigkeiten habe, die Strategie im Alltag umzusetzen. Aber wie können Führungskräfte in der Hektik des Tagesgeschäfts ausgeruhte Langfristpläne schmieden – und worauf müssen sie dabei achten?

Das Konzept einer Strategie geht zurück auf den preußischen Generalmajor Carl von Clausewitz. In seinen Werken beschrieb er, wie Truppen ihre Gegner bezwingen können. Was der Militärwissenschaftler im frühen 19. Jahrhundert formulierte, ist auch für die Chefetagen des 21. Jahrhunderts relevant: „Wenn Führungskräfte eine Richtung vorgeben möchten, muss die vor allem von den Mitarbeitern verstanden werden“, sagt Olaf Plötner, Professor der Berliner European School of Management and Technology.

So bringen Sie Ihr Gehirn im Alltag auf Trab

Leichter gesagt als getan. Denn eine Strategie umschreibt lediglich, wie ein Ziel erreicht werden soll. Heißt aber auch: Diese Ziele müssen erst einmal definiert werden, daraus ergibt sich die Strategie. Im Kern geht es immer um die Frage, wie man sich von Konkurrenten abheben will – durch niedrigere Preise, höhere Qualität oder eine eigene Nische? So trivial diese Frage klingt, so häufig geht sie im Tagesgeschäft unter. Deshalb raten Experten der Geschäftsleitung zu regelmäßigen Klausurtagungen außerhalb der vier Bürowände.

Dabei diskutieren Führungsteams zwei bis drei Mal pro Jahr über die langfristige Ausrichtung – und dokumentieren die Ergebnisse. Wie viele Konzerne so systematisch vorgehen, weiß niemand genau – denn auf Strategiepapieren klebt gern mal der Stempel „Streng geheim“. Berater gehen indes davon aus, dass nur wenige Führungskräfte überhaupt solche Unterlagen besitzen.

Ein weiteres Problem ist die Vermittlung: „Viele Strategien sind zu kompliziert und daher nicht kommunizierbar“, sagt Olaf Plötner. Sein Mantra: Die Analyse der Strategie so komplex wie nötig, das Ergebnis hingegen so einfach und verständlich wie möglich. Und unbedingt auf Banalitäten wie „kundenorientiert agieren“ verzichten – sonst ziehen die Angestellten nicht mit.

Bei der Otto Group etwa achten die Strategieteams darauf, nicht als Elfenbeinturm-Bewohner wahrgenommen zu werden: Wichtig sei die Vernetzung mit den operativ Verantwortlichen. Und es müsse Klarheit darüber herrschen, wohin die buchstäbliche Reise gehen soll, sagt Konzernstratege Heimann. Dann müsse man auch nicht mehr jedes kleinste Detail der Planung jedem Angestellten mitteilen. Seine Erfahrung: Wenn alle informiert sind, lässt sich eine Langfriststrategie leichter kurzfristig anpassen oder ergänzen.

Auch daraus machen die Hamburger kein Geheimnis: Bei der Unternehmensstrategie will sich der Versandhändler von großen Vorbildern inspirieren lassen – und schickte jüngst eine Abordnung für eine Woche ins Silicon Valley.

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