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Studie Manager fürchten Komplexität

Die meisten Manager halten ihre Unternehmen für zu komplex. Dennoch haben nur sehr wenige Firmen Instrumente geschaffen, um die zunehmende Unüberschaubarkeit systematisch zu managen.

Die meisten Manager halten die Komplexität in ihren Unternehmen für zu hoch. Quelle: Fotolia

Das Wirtschaftsleben ist in den vergangenen Jahren deutlich komplizierter geworden. Zumindest empfinden das 89 Prozent von 150 deutschen Top-Managern, die die Berater von Camelot Management Consultants für die Studie "Mastering Complexity" befragt haben. 83 Prozent der befragten Manager sind der Ansicht, das mittlerweile erreichte Niveau der Komplexität in ihren Unternehmen sei zu hoch.

Unter Komplexität verstehen Wirtschaftswissenschaftler die Vielfalt einwirkender Faktoren und das Ausmaß ihrer gegenseitigen Beeinflussungen. Komplexität führt dazu, dass Entscheidungen schwerer fallen. Sie ist das Gegenteil von Einfachheit, Überschaubarkeit und Vorhersehbarkeit. Für den Anstieg der wirtschaftlichen Komplexität sind vor allem die technologische Entwicklung, die Globalisierung des Wettbewerbs, extrem volatile Märkte und immer anspruchsvollere Kunden verantwortlich.

Der Studie zufolge erwarten 76 Prozent eine weitere Zunahme der Komplexität in ihren Unternehmen. Während besonders die Entscheider der Konsumgüterindustrie das Problem erkannt haben (96 Prozent), rechnen die Chemie-Manager mit dem stärksten Anstieg (82 Prozent).

Die Autoren der Studie analysieren drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • externe Komplexität, die die Folge äußerer Faktoren ist. Dazu zählen zum Beispiel Gesetze, aber auch gesellschaftliche Entwicklungen oder die Demographie.
  • interne Komplexität, die ihre Ursache in den organisatorischen Strukturen und Prozessen eines Unternehmens hat,
  • und der Markt als Treiber für Komplexität. Diese Dimension beschreibt die Anforderungen, die erfüllt werden müssen, um den wachsenden Kundenwünschen gerecht zu werden.

"Jede dieser drei Hauptdimensionen lässt sich in eine Reihe weiterer Facetten untergliedern, die letztlich den Gesamtgrad an Komplexität in einem Unternehmen bestimmen", sagt Robert Roesgen von Camelot. "Und jede dieser drei Dimensionen und ihre dazugehörigen Facetten wirken sich auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. Das zeigt, warum die Ursachen von Komplexität so vielfältig sind und das Management von Komplexität so anspruchsvoll."

Deutschlands erfolgreichste Manager
Der Ehrgeizige: Matthias MüllerSchon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor. Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei. Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht. Quelle: dapd
Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem. Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann. Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann. Quelle: dpa
Die Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermottMut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“. McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen. Quelle: dpa
Der Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt. Quelle: dpa
Der Durchgreifer: Johannes TeyssenSeit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte. Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei. Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck. Quelle: dpa
Ein weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken. Quelle: dpa
Der Konservative: Nikolaus von BomhardNikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab. Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden. Quelle: dapd

Die Studienteilnehmer wurden gebeten, die Komplexität in ihrem Unternehmen in allen Facetten zu bewerten. Im Hinblick auf die drei Komplexitätsdimensionen wurde die externe Dimension als die wichtigste bewertet (63 Prozent), dicht gefolgt von der internen Dimension (60 Prozent). Wo die Komplexität hauptsächlich steckt, unterscheidet sich von Branche zu Branche deutlich: In der Chemie-Industrie sind es zum Beispiel vor allem die Bereiche 'Prozesse', 'Systeme und Daten', 'Lieferkette', 'Produkte' und 'Organisation'. In der Pharmabranche nannten die Befragten in erster Linie 'Regulatorische Rahmenbedingungen', 'Systeme und Daten' und 'Prozesse und Organisation'. Im Konsumgüterbereich sind vor allem die Facetten 'Produkte', 'Systeme und Daten' sowie 'Organisation und Geografien' Treiber für Komplexität.

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