Die Spezialunternehmensberatung Roll & Pastuch hat ausgezählt, wie oft in den Geschäftsberichten der 30-Dax-Unternehmen die Themen Preise beziehungsweise Kostensenken vorkommen. Das Ergebnis vom Durchforsten von 8493 Seiten: 850 mal kam Kosteneffizienz vor, aber nur 210 mal fanden die Themen Preismanagement oder -optimierung Beachtung. So das Ergebnis der Studie, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt. Doch warum kümmern sich viele Manager nicht ausreichend um derartige Möglichkeiten? Aus blanker Unkenntnis. Nicht einmal ein Viertel der Führungskräfte traut sich beim Thema Preismanagement selbst etwas zu, zeigt die Studie von Roll & Pastuch. Dafür befragten die Preis-Experten 130 Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen Euro in Deutschland. 40 Prozent aller Führungskräfte setzen demnach lieber auf Maßnahmen zur Kostensenkung, statt an der Einnahmenschraube zu drehen und ihre Preise und Preissysteme auf den Prüfstand zu stellen.
"Dabei ist der Preis ist für Unternehmen der größte Profithebel", sagt Pricing-Experte Gregor Buchwald von der Unternehmensberatung Roll & Pastuch. Gewinnsteigerungen von bis zu 30 Prozent lassen sich durch Preismaßnahmen erzielen – oft auch mehr, so Buchwald. Beim Preismanagement geht es nicht nur um Preiserhöhungen, sondern um das Aufsetzen eines ganzen Systems, bei dem manche Preise erhöht, andere gesenkt oder belassen werden. Der Clou sei, zu verstehen wo, wann und um wie viel.
Die Scheu vor dem gezielten Einsatz eines intelligenten Preismanagements liegt daran, dass sich das Management bei dem Thema nicht gut auskennt. Nur Ein Fünftel der befragten Führungskräfte schätzen Ihre Leistung beim Preise-Setzen als gut oder sehr gut ein. Mehr als ein Drittel bewertet die eigene Pricing-Kompetenz als ausreichend oder sogar als mangelhaft.
Die Messlatte: Zahlungsbereitschaft der Kunden
Immerhin ahnen die Entscheider etwas von ihrem Schicksal: Jeder Fünfte will die Kompetenzlücke in Zukunft schließen. An der Spitze der Wunschthemen steht die Ausrichtung der Preissetzung an der tatsächlichen Zahlungsbereitschaft der Kunden. Die schädlichste Strategie zur Preiskalkulation ist nämlich: Die eigenen Kosten als Basis für den Preis zu nehmen und darauf nur eine Prozentzahl X aufzuschlagen.
Da ein vernünftiges Preismanagement auch immer entsprechendes Personal erfordert, wundert es nicht, dass nicht einmal jedes zweite Unternehmen einen dezidierten Pricing-Experten an Bord hat. Positiv-Beispiele sind demgegenüber Konzerne wie Linde, Bayer, BMW oder die mittelständischen Unternehmen Doka oder HAWE Hydraulik. Jene haben nicht nur die Wichtigkeit des Themas erkannt, sondern auch Abteilungen und Positionen wie den Head of Pricing, den Global Pricing Manager oder den Pricing Manager geschaffen.
Auf die Frage, wo bei den Befragten das Preismanagement im Unternehmen organisatorisch verankert ist, geben knapp 60 Prozent der Befragten unter anderem den Vertrieb an. Dies ist, so Buchwald, genau die falsche Strategie. "Ebenso gut kann man den Fuchs den Hühnerstall bewachen lassen", vergleicht Buchwald. Besser sei es, das Pricing beim strategischen Marketing oder beim Controlling zu verankern. "Nur so kann gewährleistet werden, dass die Preise zur Umsetzung der Unternehmensziele dienen und der Hühnerstall am Ende des Tages nicht leer ist, " sagt Buchwald.
