Talentmanagement Wie Mittelständler als Arbeitgeber attraktiv werden

Der Mittelstand muss im Kampf um Talente und bei deren Förderung zulegen, um weiterhin alle Schlüsselpositionen besetzen zu können. Viele Unternehmen tun das bereits und zeigen dabei auch Vorteile gegenüber Konzernen.

Was Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern motiviert
ChinaFür den chinesischen Mitarbeiter gibt es nichts motivierenderes als einen kompetenten Chef. Erst danach folgen ein gutes Grundgehalt und Sozialleistungen auf den Rängen zwei und drei. Quelle: Studie von Marsh & McLennan Quelle: dapd
Weitaus weniger wichtig ist der Belegschaft im Reich der Mitte eine Arbeit, die Werte schafft. Dieser Punkt landet auf dem letzten Platz. Ebenso gering geschätzt werden Zeit für Privatleben (Platz 9) und, ob die Arbeit interessant ist (Platz 8). Im Mittelfeld der motivierenden Aspekte landen Respekt (4), Boni (5), kurzfristige Beförderungen (6) und schließlich die langfristige Karriere (7). Damit unterscheidet sich das Motivationsschema fundamental von dem eines deutschen Mitarbeiters. Quelle: AP
DeutschlandHierzulande wollen Mitarbeiter vor allem Respekt für sich und ihre Arbeit, dicht gefolgt von Zeit für Privatleben und einer interessanten Arbeit. Diese drei Punkte motivieren die deutschen Angestellten am meisten. Quelle: dapd
Am wenigsten zu mehr Leistung treibt Deutsche die langfristige Karriere an, Boni wirken ebenfalls nur begrenzt motivierend (Platz 9). Auch Sozialleistungen sind weit weniger motivationsfördernd als das Grundgehalt (4), kompetente Chefs (5), flexible Arbeitszeiten (6) und eine Arbeit, die Werte schafft (7). Quelle: dpa
FrankreichIm Nachbarland Frankreich sind die Angestellten ähnlich gestrickt. Respekt, Zeit fürs Private und eine interessante Arbeit motivieren die Franzosen am meisten. Mit flexiblen Arbeitszeiten, die den Deutschen doch einigermaßen wichtig sind, und Sozialleistungen kann man unsere Nachbarn dagegen nicht locken. Quelle: REUTERS
Was Franzosen hingegen noch als halbwegs motivierend empfinden, sind kompetente Chefs (Platz 4), Grundgehalt (5), Arbeit, die Werte schafft (6) und die langfristige Karriere. Quelle: dapd
USAAm meisten Motivation stiften für die amerikanischen Arbeitnehmer Respekt gegenüber ihrem Job, kompetente Chefs - dieser Faktor landet bei den Deutschen nur auf Platz 5 - und Zeit für das Privatleben, was wiederum den Chinesen nicht wichtig ist. Quelle: REUTERS

Die Geschäftsführung von Eckes Granini beweist es: Werden Talente erkannt und richtig gefördert, können sie es bis ganz nach oben schaffen. Gleich zwei der acht Geschäftsführer beim Fruchtsafthersteller aus Nieder-Olm bei Mainz sind Eigengewächse: Sabine Holtkamp zuständig für Personal und der ehemalige Trainee Sidney Coffeng, der heute die Bereiche Controlling, Finanzen und IT verantwortet.

„Talentmanagement steht bei uns oben auf der Prioritätenliste“, sagt Katja Christine Weinstock, Direktorin Personal und Organisationsentwicklung beim Familienunternehmen. 650 Mitarbeiter hat der Mittelständler in Deutschland, 2000 weltweit. Viele seien über 50 Jahre alt, ihr Ruhestand also absehbar. „Schlüsselfunktionen nachzubesetzen, wird schwieriger. Die Anzahl talentierter Bewerber nimmt ab“, sagt Weinstock.

Das beobachten auch andere Unternehmen. Die Beratung Ernst&Young hat 700 Mittelständler befragt und herausgefunden, dass 72 Prozent nur unter Schwierigkeiten qualifizierte Mitarbeiter finden. Und auch Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen, rät Mittelständlern sich aktiv um Talente zu bemühen. „Die Zeiten, in denen bergeweise Bewerbungen auf den Schreibtischen der Personaler landeten, sind vorbei“, sagt der Diplom-Psychologe.

Doch das haben viele Mittelständler bislang nicht erkannt. Die Studie von Ernst&Young belegt, dass nicht mal die Hälfte der kleinen Mittelständler mit weniger als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr eine langfristige Mitarbeiterplanung hat. Bei den größeren planen immerhin 67 Prozent. „Bei einem Großteil der Mittelständler fällt Talentmanagement hinten runter“, sagt Trost.

Das gilt sowohl für das Anwerben neuer Talente, als auch für das Fördern derjenigen, die schon im Unternehmen arbeiten.

Nicht so bei der Anwaltskanzlei Luther. Die Sozietät zählt mit ihren 244 Anwälten und Steuerberatern zwar zu den Top Ten unter den deutschen Kanzleien, doch mit der Prominenz von internationalen Häusern wie Freshfields oder Clifford Chance kann sie nicht mithalten. Das macht auch das Einstellen der passenden Mitarbeiter nicht unbedingt leichter. „Um die zehn bis 15 Prozent der Juraabsolventen mit Prädikatsexamen gibt es einen heißen Tanz“, sagt Torsten Schneider, Personalleiter bei Luther.

Um die Besten zu bekommen, setzt die Kanzlei vor allem auf persönlichen Kontakt zu Studenten, Referendaren und Absolventen. Luther besucht Jobmessen für junge Juristen, seine Partner halten Vorlesungen an Hochschulen, die Kanzlei stellt wissenschaftliche Mitarbeiter ein, die sich vor dem Referendariat oder während ihrer Promotion etwas dazu verdienen wollen. Eine gute Herangehensweise meint Trost. „Mit groß angelegten Kampagnen können Mittelständler nicht viel erreichen. Sie müssen den persönlichen Kontakt zu den Bewerbern suchen.“ Denn das ist ihr Trumpf gegenüber Konzernen. Die überschaubare Menge an ehemaligen Praktikanten oder Werksstudenten macht den persönlichen Kontakt erst möglich.

Bei Luther gibt es beispielsweise eine eigene Xing-Gruppe in die potenzielle Bewerber eingeladen werden – egal ob ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter oder Interessenten von der Jobmesse. In diesem Netzwerk posten Schneider und sein Team regelmäßig Vakanzen, geben dem Nachwuchs praktische Karrieretipps. Doch nur wer wirklich interessant für Luther ist, erhält eine Einladung in diesen exklusiven Kreis. Die Kandidaten fühlen sich geschmeichelt und Luther behält leichter den Überblick.

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