Man kennt das aus jeder Bürogemeinschaft: Irgendwann ist die Frisur von Herrn Meier, der Tick von Frau Müller und der Dauerstreit zwischen Herrn Fischer und Frau Hellwig spannender als jedes noch so wichtige Projekt. Das ist die Phase, in der sich das Team nur noch mit dem Team beschäftigt – und nicht mit dem Job.
Die Lösung: Neue Leute und neue Ideen in die festgefahrene Gruppe hineinbringen. Ein wirkliches Gewinnerteam bleibt eben nicht immer gleich, im Gegenteil: Es verändert sich ständig.
6. Mut zur Einsamkeit
„Auch als Mitglied in einem Team verbringt man einen großen Teil seiner Zeit mit Einzelarbeit“, sagt Riklef Rambow, Psychologe und Leiter des Fachgebiets Architekturkommunikation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Teamwork diene vor allem dazu, Ergebnisse auszutauschen und Strategien zu besprechen, irgendwann müsse sich dann aber jemand hinsetzen und konzentriert seine Aufgabe erledigen. Und dafür braucht man vor allem zwei Dinge: Platz und Ruhe. Zwei Ressourcen, die in vielen modernen Büros knapp sind. „Nicht nur im klassischen Großraumbüro ist das ein Problem“, sagt Rambow.
So stellen Sie fest, ob die Arbeitsqualität stimmt
Können die Beschäftigten Einfluss auf die Arbeitsmenge nehmen?
Ist es ihnen möglich, die Gestaltung ihrer Arbeitszeit zu beeinflussen?
Können sie ihre Arbeit selbstständig planen?
Quelle: Gute-Arbeit-Index 2015
Bietet der Betrieb berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten?
Können die Beschäftigten eigene Ideen in ihre Arbeit einbringen? Ihr Wissen und Können weiterentwickeln?
Haben Sie Aufstiegschancen?
Gibt es Wertschätzung durch Vorgesetzte? Hilfe von Kolleginnen?
Ein offenes Meinungsklima? Wird rechtzeitig informiert? Planen die Vorgesetzten gut?
Wird Kollegialität gefördert?
Haben die Beschäftigten den Eindruck, dass sie mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft leisten? Einen wichtigen Beitrag für den Betrieb?
Identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit?
Wird am Wochenende gearbeitet? In den Abendstunden? In der Nacht?
Wird von den Beschäftigten erwartet, ständig für die Arbeit erreichbar zu sein?
Leisten sie auch unbezahlte Arbeit für den Betrieb?
Sind die Beschäftigten respektloser Behandlung ausgesetzt?
Müssen sie ihre Gefühle bei der Arbeit verbergen?
Kommt es zu Konflikten oder Streitigkeiten mit Kund/innen, Patient/innen, Klient/innen?
Muss in ungünstigen Körperhaltungen gearbeitet werden? Bei Kälte, Nässe, Zugluft?
Müssen die Beschäftigten körperlich schwer arbeiten?
Sind sie bei der Arbeit Lärm ausgesetzt?
Widersprüchliche Anforderungen und Arbeitsintensität?
Gibt es Arbeitshetze? Unterbrechungen des Arbeitsflusses? Schwer zu vereinbarende Anforderungen?
Werden alle arbeitswichtigen Informationen geliefert?
Müssen Abstriche bei der Qualität der Arbeitsausführung gemacht werden?
Wird die Arbeit leistungsgerecht bezahlt?
Hat das Einkommen ein Niveau, dass sich davon leben lässt?
Wird die Rente, die sich aus der Erwerbstätigkeit ergibt, später zum Leben reichen?
Gibt es ausreichend Angebote zur Altersvorsorge im Betrieb?
Werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung offeriert?
Werden Sozialleistungen geboten, z.B. Kinderbetreuung, Fahrtkosten- oder Essenszuschüsse?
Beschäftigungssicherheit / Berufliche Zukunftssicherung?
Sind die Beschäftigten in Sorge, dass ihr Arbeitsplatz durch technische Veränderungen oder Umstrukturierungen überflüssig wird?
Machen sie sich Sorgen um ihre berufliche Zukunft? Um den Arbeitsplatz?
„Auch wenn sich vier oder fünf Kollegen ein Büro teilen, gibt es häufig ein konstantes akustisches Grundrauschen, das die konzentrierte Arbeit stört.“ Arbeitgeber, die die Produktivität ihrer Teams erhöhen wollen, sollten deswegen mehr Rückzugsmöglichkeiten für Einzelarbeit schaffen.
7. Gute Regeln, gute Laune
Von wegen Schwarmintelligenz: Wenn Menschen in Gruppen Entscheidungen treffen oder Ideen entwickeln müssen, geht das oft schief. Die Folge: Vom Kick-off-Meeting für das neue Projekt geht es in die Mittagskonferenz und später noch schnell zum Brown-Bag-Lunch. 15 Prozent ihrer Arbeitszeit sitzen Angestellte in Konzernen in Meetings, zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company. Bei Führungskräften sind es sogar ganze zwei Tage pro Woche. Die ewigen Besprechungsrunden sind eines der größten Probleme der Teamarbeit.
Schuld daran sind vor allem der Anker- und der Halo-Effekt. Berühmt geworden sind sie durch die Experiment der Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky. Der Anker-Effekt kann bei Meetings zum Beispiel dazu führen, dass der erste Vorschlag in der Diskussion alle weiteren dominiert und sich niemand mehr traut, etwas anderes vorzuschlagen.
Ähnliches passiert beim Halo-Effekt, der besagt, dass Menschen von einer Charaktereigenschaft schnell auf eine andere schließen. Zum Beispiel von Humor auf Fachkompetenz: Wenn jemand beim Mittagsessen einen Witz erzählt, unterstützen die Kollegen auch seine Vorschläge im anschließenden Meeting. Dadurch gehen vor allem die Ideen von ruhigen, introvertierten Kollegen unter.
Doch für beide Effekte gibt es Gegenmittel. Nobelpreisträger Kahneman schlägt vor, dass bei einem wichtigen Meeting alle Teilnehmer ihre Meinungen und Vorschläge vor der Besprechung aufschreiben und später vorlesen. So kann niemand von den Vorschlägen anderer beeinflusst werden. „Oft ist es auch besser, wenn der Teamleiter als Letzter seine Meinung sagt“, sagt Florian Becker. „Denn eine andere Lösung als die des Chefs vorzuschlagen erfordert viel Mut.“