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Tod durch Digitalisierung So sichern Unternehmen ihr Überleben

Yahoo ist das jüngste Beispiel: Auch einstige Pioniere und glanzvolle Konzerne können krachend scheitern. Wann und warum sterben Unternehmen – und lässt sich der Niedergang aufhalten? Eine neue Studie liefert Antworten.

So werden Sie zum Musterunternehmer
Mut zur Sinn-Frage aufbringenSelbst Weltmarktführer mit hochwertigen Qualitätsprodukten und langer Tradition sind vor abrupten, Existenz bedrohenden Veränderungen nicht mehr gefeit. Um den Anschluss an die Kunden, wichtige Trends und vor allem den Wettbewerb nicht zu verlieren, sollte das Management mindestens einmal im Jahr den Sinn des eigenen Unternehmens grundsätzlich hinterfragen: Warum gibt es uns? Was ist unser Zweck? Quelle: Fotolia
Strategische Initiativen gemeinsam entwickelnAufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit und Vernetzung der Märkte sind langfristig-statische Planungen hinfällig. Strategie bedeutet darum heute, unterschiedliche Projekte zur Erreichung von strategischen Zielen zu initiieren – und im Laufe des Jahres zu überprüfen, welche von diesen funktionieren und welche nicht. Dabei gilt es, die zweite Führungsebene bereits in der Planungsphase mit ins Boot zu holen, um eine effektive und effiziente Umsetzung zu garantieren und eine verlässliche zweite Meinung zu haben. Denn auch Geschäftsführer können die hohe Komplexität heute nicht mehr allein überblicken. Quelle: Fotolia
Lernende Organisation aufbauenZiel ist es, eine lernende Organisation aufzubauen, in der permanente Veränderung als Normalität akzeptiert wird und die sich dauerhaft an neuen Kundenbedürfnissen und Marktansprüchen orientiert. Entscheidungen werden in einer solchen Organisation von denjenigen getroffen, die für die jeweilige Fragestellung die größtmögliche Kompetenz aufweisen. Darum muss eine lernende Organisation auch stets ihre Strukturen hinterfragen: Wie viel Hierarchie ist nötig? Auf welcher Ebene sind die Entscheidungsbefugnisse zu verorten? Welche Struktur ermöglicht das höchste Maß an Selbstorganisation, um maximale Schnelligkeit und Flexibilität zu gewährleisten - ohne in unproduktives Chaos abzudriften? Quelle: Fotolia
Mitarbeiter befähigenSchneller und besser zu lernen als die Konkurrenz ist ein häufig unterschätzter Wettbewerbsvorteil. Individuelles, permanentes Lernen, das Infrage stellen von Einstellungen und Erfahrungen, die Entwicklung sinnstiftender Ideen, die Professionalisierung der Teams und das Offenlegen der vernetzten Wechselbeziehungen in der Unternehmenssteuerung steht dabei im Vordergrund. Die Lernkultur eines Unternehmens ist die Basis für die Befähigung der Mitarbeiter und definiert sich über die Qualität der Organisation von Lernprozessen. Wichtige Kriterien hierfür sind der Grad der Individualität, Prozessorientierung und Selbststeuerung sowie das emotionale Lernen - im Sinne von echter Relevanz der Lerninhalte für den eigenen Arbeitsplatz. Quelle: Fotolia
Gesamtunternehmerisches Prozessverständnis etablierenEntscheidend ist, vorhandenes Silo-Denken durch ein gesamtunternehmerisches Prozessverständnis abzulösen. Denn nur wenn Führungskräfte und Mitarbeiter unternehmensweite Prozesse verstehen und leben, sind Innovationsfähigkeit, Flexibilität und erforderliche Schnelligkeit überhaupt möglich. Dazu müssen Prozesse End-to-End designt sein und allen Beteiligten – individuell wie Abteilungen – klare Rollen zugewiesen werden, die Kompetenzen, Informationspflichten, Entscheidungsbefugnisse usw. festlegen. Quelle: Fotolia
IT-Bereich neu positionierenDer IT-Bereich spielt in allen Fragen der Neuorganisation eine Schlüsselrolle, denn beinahe alle Prozesse werden heute in IT-Systemen abgebildet. Dementsprechend muss es künftig nicht nur Aufgabe der IT-Abteilung sein, dies zu implementieren – sondern vor allem den Anwendern den Zusammenhang zwischen IT-Applikation und jeweiligem Prozessschritt zu verdeutlichen. Damit einher geht die Chance, IT künftig als das zu positionieren, was es eigentlich ist: Die „Speerspitze“ in der Organisationsentwicklung. Das geht selbstverständlich nur, wenn Geschäftsführer ihre IT-Chefs bei allen Projekten vom ersten Tag an mit an den Planungstisch setzen. Quelle: Fotolia
Führungsstil verändernFührung kann nicht mehr nach dem „Meisterprinzip“ und damit nach der Vorgabe eines besten – und einzigen – Weges handeln. Vielmehr gilt es, Mitarbeitern den Sinn für ihre Aktivitäten zu vermitteln, die Werte und Einstellungen innerhalb der Teams zu synchronisieren, die Beiträge der Mitarbeiter querzudenken und mit Impulsen aus der Helikopter-Perspektive zu versehen. Potenziale der Mitarbeiter gilt es zu identifizieren und sie darin wachsen zu lassen. Damit ist die Führungskraft heute stärker als Personalentwickler, der Mitarbeiter selbst mehr als eigener „Steuermann“ gefordert. Quelle: Fotolia

Was waren die vermeintlichen Experten optimistisch. Mit ihrem Abschluss in Informatik sei sie „nicht bloß eine Symbolfigur“, meinte das US-Magazin „Forbes“. Sie bringe dem Konzern „einen Gutteil des notwendigen Glamours zurück“, fand „Die Welt“. Und auch die Börse zeigte sich erfreut. Die Aktien des Unternehmens schnellten in die Höhe, als im Juli 2012 bekannt wurde: Die langjährige Google-Managerin Marissa Mayer wird Chefin des Internetpioniers Yahoo.

Inzwischen hat sich die Silicon-Valley-Berühmtheit selbst entzaubert. Anfang Januar wurde bekannt: Die Sanierung des Konzerns ist gescheitert, Mayer verlässt ihren Posten. Und: Die Teile des Internetpioniers, die eigenständig bleiben sollen, werden umbenannt. Aus Yahoo wird Altaba.

Verschätzt, verbockt, verspottet

Die Gründe, warum Konzerne scheitern, sind so vielschichtig wie eine Zwiebel. Mal verschätzt sich das Management bei einer Übernahme, mal setzen die Firmenstrategen auf Produkte, die der Kunde nicht goutiert. Mal gelingt es nicht, die besten Talente im Konzern zu halten, woraufhin irgendwann nur noch Mittelmaß übrig ist. Und das bringt allenfalls durchschnittliche Ideen hervor, die sich meistens unterdurchschnittlich verkaufen. Ein anderes Mal sonnt sich das Topmanagement zu sehr im eigenen Erfolg und übersieht, dass ein Konkurrent bereits an besseren Ideen tüftelt. Dann bleibt der Führungsetage nachher nur der Schaden, für den Spott sorgt das Publikum schon selbst.

Sehr schön war das neulich wieder zu beobachten, als sich die Vorstellung des ersten iPhone-Modells zum zehnten Mal jährte. Anfang Januar postete der Journalist Jörgen Camrath beim Kurznachrichtendienst Twitter einen Auszug aus einem „Spiegel“-Artikel von Juni 2007, den die Netzgemeinde johlend entgegennahm. Der Text war erschienen, wenige Tage bevor Apple in den USA den Verkauf des ersten iPhones startete. Die Hysterie hatte sich bereits weltweit ausgebreitet – mit Ausnahme einiger Ruheoasen.

In einem Dorf in Finnland zum Beispiel war man damals völlig gelassen: „Eine Revolution wird es mit Sicherheit nicht geben“, sagte der damalige Nokia-Manager Mads Winblad, der inzwischen selbstständig ist, dem „Spiegel“. Und der damalige Motorola-Manager Olaf May, inzwischen bei Samsung, sagte: „Wir beobachten das ausgesprochen relaxt.“ So kann man sich täuschen.

Was lebt, muss sterben

Aus, Schluss, vorbei. Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends tauchen plötzlich auf und verschwinden ebenso schnell, Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht.

Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, wird morgen schon von neuen, branchenfremden Konkurrenten und der rasanten Marktreaktion überrollt – und landet bestenfalls in der Bedeutungslosigkeit, schlimmstenfalls in der Insolvenz.

Kill your product, build a platform: Beispiele zukunftsfähiger Unternehmen

„Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“ Das gilt für Unternehmen gleichermaßen. Doch wahr ist eben auch: Was einmal lebt, muss irgendwann sterben. Bloß: Wann und warum rafft es Unternehmen dahin? Wieso gibt es die Industriellenholding Haniel heute noch, die ihren Ursprung 1756 nahm – im selben Jahr, als in Salzburg Wolfgang Amadeus Mozart zur Welt kam? Lässt sich das Leben von Konzernen verlängern – und wenn ja, wie?

Antworten auf diese Fragen suchen Wissenschaftler schon seit Jahren. Vijay Govindarajan zum Beispiel, Professor der Tuck School of Business im US-Bundesstaat New Hampshire. Für seine neue Untersuchung tat er sich mit seinem Forscherkollegen Anup Srivastava zusammen. Das Duo nutzte für seine Analyse eine elektronische Datenbank, in der die wirtschaftlichen Kennzahlen von knapp 30.000 amerikanischen Unternehmen stehen. Diese waren zwischen 1960 und 2009 an die Börse gegangen.

Um die Vergleichbarkeit zu erhöhen, unterteilten die Wissenschaftler die Firmen in Zehn-Jahres-Kohorten. Und dabei machten sie eine interessante Entdeckung. Ein Unternehmen, das vor 1970 an der Börse notiert war, hatte eine 92-prozentige Chance, nach fünf Jahren noch zu existieren. Ein Jahrzehnt später war diese Zahl nur leicht gesunken, auf 88 Prozent.

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