Welche Unternehmen haben diesen Weg eingeschlagen?
Die Deutsche Bank zum Beispiel. Sie baut nicht nur den Konzern selbstkritisch um, sie verändert ebenso die Unternehmenskultur.
Das klingt so, als setzten die Unternehmen wieder auf ältere, erfahrene Kandidaten. Ist der Jugendwahn vorbei?
Ja, zum Glück. Es herrscht eine neue Ausgewogenheit.
Hat der integere Hasenfuß also den hungrigen Wolf verdrängt?
Nein, so eindimensional darf man das nicht betrachten. Risikofeindlichkeit führt ebenso in den Ruin wie Risikoexzesse. Die Unternehmen brauchen auch hier eine gesunde Mischung – auch im Hinblick auf die verschiedenen Altersstufen.
Wer mischt denn in dieser Hinsicht besonders geschickt?
BMW ist einer der Vorreiter. Der Autobauer hat vor einigen Jahren ein Demografieprogramm aufgelegt, das sich mit den Folgen des Alterungsprozesses auseinandersetzt.
Die viel zitierte „Diversity“...
Genau. BMW hat deren Vorteile erkannt. Der Konzern sieht altersgemischte Teams auch als Teil der Personalentwicklung und des Wissenstransfers.
Und wie sieht es bei Mittelständlern und Familienunternehmen aus?
Dort ist der Wunsch nach Kontinuität noch stärker. Das geht sogar so weit, dass sie Top-Managern häufig eine Residenzpflicht vorschreiben.
Was verbirgt sich denn dahinter?
Diesen Arbeitgebern ist es besonders wichtig, dass sich ihr Management mit dem Unternehmen identifiziert, anstatt eine Söldnermentalität an den Tag zu legen. Da ist die Bereitschaft der Manager, den Wohnsitz und damit den Lebensmittelpunkt samt der ganzen Familie an den Firmensitz zu verlagern, ein wichtiges Signal.
Das Privatleben als Indiz für die Führungsstärke?
Genau. Volatile Lebensverhältnisse werfen Fragen auf, in Bezug auf Integrität, Stabilität und soziale Kompetenzen. Deshalb stellen sich die Unternehmen Fragen zur Person. Übernimmt der Manager auch privat Verantwortung? Kann er langfristige soziale Beziehungen aufbauen? Oder ist er eher ein auf Selbstoptimierung ausgerichteter Narzisst?
