„Das Quartalsdenken ist der natürliche Feind der Nachhaltigkeit“, brachte es erst kürzlich Professor Stephan Fischer, von der Hochschule Pforzheim in einem Interview auf den Punkt. Er macht eines deutlich: Management-Teams und insbesondere Finanzverantwortliche in Unternehmen leugnen viel zu häufig den Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Rentabilität oder bekämpfen ihn zuweilen sogar aktiv.
Unterstützt wird die These von der Leuphana Universität Lüneburg. Laut einer Studie nehmen die Unternehmensbereiche Controlling, Rechnungswesen und Finanzen eine im negativen Sinne „beeindruckende“ Außenseiterrolle im Nachhaltigkeitsmanagement ein. Vereinzelt werden diese Bereiche gar als hemmend eingestuft.
Über die Autorin
Sylvia Theis ist seit 2013 Mitglied der Geschäftsleitung der Reclay Group und verantwortet als Chief Financial Officer (CFO) die Bereiche Finanzen, Controlling, Personal und IT. Die Diplom-Betriebswirtin (FH) war zuvor unter anderem bei börsennotierten Unternehmen wie Honeywell (AlliedSignal) und Walt Disney sowie bei der Novell GmbH & Suse Linux Group und der Fuhrländer AG tätig.
Eine Umfrage unter 30 CFOs aus Dax-gelisteten Unternehmen hatte ähnliche Resultate: Finanzvorstände sehen die Planung, Steuerung und Kontrolle von Nachhaltigkeitsstrategien und -maßnahmen viel zu oft nicht als ihre Aufgabe an.
Dabei gewinnt das Thema immer mehr an Bedeutung. Sowohl in Deutschland als auch auf europäischer Ebene wurden bereits vor mehreren Jahren Nachhaltigkeitsstrategien verabschiedet und damit auch Unternehmen stärker in die Verantwortung genommen. Steigende Energiekosten, knapper werdende Rohstoffe oder politischer Druck zwingen Firmen darüber hinaus zunehmend, sich mit dem Thema auseinander zu setzen.
Unternehmerische Nachhaltigkeit ist nicht nur auf dem Absatz- und Personalmarkt ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Sie spielt auch auf dem Kapitalmarkt eine entscheidende Rolle: Mithilfe nachhaltiger Unternehmensführung werden Risiken vermindert und die wirtschaftliche Lage verbessert.
Diese Faktoren beeinflussen die Unternehmensentwicklung
Cleverer Chef, volle Auftragsbücher: Ein Fünftel von mehr als 1000 befragten Mittelständlern der GE Capital-Studie „Triebwerk des Erfolgs“ benennt die Einstellung der Führungsebene als wesentlichen Erfolgsfaktor für das eigene Unternehmen.
Nur wer weiß, wie das Angebot der Konkurrenz aussieht, kann dauerhaft eine führende Marktposition einnehmen. Das denkt immerhin jeder vierte deutsche Mittelständler. Ebenso wichtig ist für die der Umfang der Teamarbeit und die Höhe der verfügbaren Finanzmittel, zum Beispiel für Forschung und Entwicklung.
Wer in seinem Arbeitsbereich Raum für Verbesserungen sieht, soll dafür belohnt werden, wenn er sie kommuniziert. 27 Prozent der Umfrageteilnehmer will damit der eigenen Belegschaft Anreize geben, sich konstruktiv in die Firmenentwicklung einzubringen.
... Schreiben aber auch: Wer sowohl auf dem heimischen als auch auf ausländischen Märkten bestehen will, sollte es den eigenen Mitarbeitern leicht machen, Informationen untereinander auszutauschen. Ob informell im Pausenraum oder durch geeignete technische Mittel – 31 Prozent der deutschen Mittelständler betrachtet neben der allgemeinen Einstellung der Mitarbeiter den Kommunikationsfluss unter ihnen als wesentlichen Erfolgsfaktor.
Ein Drittel aller Befragten ist sich sicher, dass mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeiten ein Maximum an Produktivität auf Seiten der Mitarbeiter ermöglicht.
Stimmt die Betriebsstruktur, klappt's auch mit dem Wachstum. 34 Prozent der deutschen Mittelständler legt für andauernden Erfolg Wert auf eine ordentliche Managementstruktur. Ohne sie kann die Entwicklung des eigenen Unternehmens nicht positiv verlaufen, denken die Befragten.
Ein Unternehmen ist in seiner Gesamtheit nur so fähig wie seine Belegschaft, denken die befragten Mittelständler. 49 Prozent von ihnen kümmern sich deswegen adäquat um ihre Aus- und Weiterbildung und wollen sie in zwei von drei Fällen langfristig an sie binden.
Nachhaltigkeitsstrategien verfolgen also keinesfalls länger den reinen Zweck der Imageverbesserung, sondern klar definierte, monetäre Ziele wie die Minimierung finanzieller Engpässe, Kosteneinsparungen oder regulatorische Aspekte. Betrachtet man nun die primären Aufgaben von Finanzvorständen – externes Rechnungswesen, Asset Management, Unternehmensfinanzierung oder Risikomanagement – so fällt die Erfüllung dieser Ziele exakt in ihren Verantwortungsbereich.
Finanzvorstände verfügen also über ein großes Instrumentarium, mit dem sie effektiv zu einer nachhaltigen Unternehmensführung beitragen können. Sie besitzen geeignete Werkzeuge, um Daten zu erheben, interne Kontroll- und unterstützende Managementsysteme einzuführen oder eine lückenlose und transparente Dokumentation erstellen zu können. Sie sind es, die die entscheidenden Hebel in der Hand halten.
