WiWo App 1 Monat für nur 0,99 €
Anzeigen

Unternehmensberatung Coaching zwischen Manipulation und Betreuung

Seite 2/3

Das Vorbild der Psychoanalyse

Welche Berufe glücklich machen
die glücklichsten Menschen arbeiten in Hamburg Quelle: dpa
Die Jobsuchmaschine Indeed hat sich der Zufriedenheit deutscher Arbeitnehmer angenommen und nachgefragt, wer mit seinem Job besonders zufrieden ist. Die glücklichsten Berufe in Deutschland sind demnach eine bunte Mischung aus allen Ausbildungswegen und Hierarchiestufen. So gehören zu den Top 20 der zufriedensten Berufe viele traditionelle Handwerksberufe wie Maurer, Tischler oder Elektriker. Zufrieden sind allerdings auch - entgegen aller Klischees - Lehrer und Krankenschwestern. An der Spitze der Liste stehen Trainer, studentische Hilfskräfte und, wenig überraschend, Geschäftsführer. Laut dem Meinungsforschungsinstituts YouGov sind allgemein nur sieben Prozent der Deutschen wirklich unzufrieden mit ihrem Job, 75 Prozent der Arbeitnehmer macht ihre Arbeit mehrheitlich Spaß. Damit sie sich im Beruf wohl fühlen, brauchen 27 Prozent der Beschäftigten neue Herausforderungen, für 18 Prozent ist ein abwechslungsreicher Arbeitsalltag wichtig, für 15 Prozent bessere Gehaltsaussichten. Immerhin 14 Prozent wollen „etwas Sinnvolles“ für die Gesellschaft tun. Die folgenden Berufe erfüllen diese Kriterien - und machen glücklich. Quelle: Fotolia
Gärtner und Floristen sind zu 87 Prozent glücklich. "Ich arbeite in einer Umgebung, die ich mag, und tue etwas lohnendes und sinnvolles", gaben sogar 89 Prozent von ihnen an. Quelle: Fotolia
Jemand frisiert einen Puppenkopf Quelle: dpa
Männer arbeiten an Toiletten. Quelle: AP
Die ersten Nicht-Handwerker in der Glücksrangliste sind ausgerechnet Marketing- und PR-Leute (75 Prozent). Die Wahrheit steht offenbar nicht in direktem Zusammenhang mit dem Glück. Quelle: Fotolia
Jemand hält einen Glaskolben mit einer Flüssigkeit darin. Quelle: AP

Das psychoanalytische Gespräch wird selten mit Coaching in Verbindung gebracht. Es findet ja zwischen einem Patienten und einem Therapeuten statt. Im Verlauf von Gesprächen analysiert der Therapeut Ereignisse in der Vergangenheit des Patienten. Das kann heilsam sein. So die gängige Meinung. Die heilende und erneuernde Wirkung des psychoanalytischen Gesprächs kommt aber dadurch zustande, dass der Analysand in einem vertrauensvollen Gespräch über sich so sprechen kann, dass er Erfahrungen, Gefühle, Ängste und nicht zugelassene Wünsche in der Beziehung zum Psychoanalytiker, der in einer wohlwollenden Neutralität verharrt, ausdrücken und wiederholen kann. Weil er sagen kann, was ihn bewegt, weil er sein kann, wie er sich fühlt, weil er nicht fürchten muss, herabgesetzt zu werden, verurteilt oder abgelehnt, deshalb kann er sich auf neue Erfahrungen einlassen.

Es geht beim Coaching um Gespräche, die dazu beitragen, dass sich jemand weiterentwickelt, neue Kräfte mobilisiert und eigenständige Lösungen findet. Dies gelingt nicht, wenn eine autoritäre Beziehung aufgebaut wird, aus der es schwer ist, wieder auszubrechen.

Vielleicht sollten wir vor allem von der psychoanalytischen Gesprächsführung lernen.

Der Psychoanalytiker verharrt in einer wohlwollenden Neutralität. Er weiß nicht, was gut ist für den Analysanden. Er will ihn auch nicht überzeugen oder gar überreden. Vor allem handelt er nicht nach Auftrag. Er überträgt nicht seine Erwartungen und Wertvorstellungen auf den Analysanden.

Das Gespräch ist geprägt von gegenseitiger Wertschätzung und von vorbehaltloser Akzeptanz. Der Psychoanalytiker ist aufmerksam und kann zuhören. Vor allem aber ist er verschwiegen. Wenn ein vom Aufsichtsrats­vorsitzenden eingesetzter Coach für oberste Führungskräfte über seine Gespräche wieder an seinen Auftraggeber berichtet, dann ist das ein professioneller Fehler.

Im psychoanalytischen Gespräch bringt der Analysand sich selber zur Sprache – Gefühle, Wünsche, Ängste. Er lernt assoziativ zu denken und auf diese Weise, neue und fremde Erfahrungen zu riskieren.

Gefahren und Fehlentwicklungen.

Wenn Vorgesetzte die Auswahl von Mitarbeitern, die Förder- und Entwicklungsgespräche, die Beurteilungsmaßnahmen an auswärtige Instanzen delegieren, an 360-Grad-Beurteilungsspezialisten und Assessment-Center-Experten, wenn Personalentscheidungen zunehmend outgesourct werden, dann leidet die Führungskompetenz des Vorgesetzten.

Er übt nicht, wichtige Gespräche so zu führen, dass sie verändernd wirken und neue Energien freisetzen. Es bleibt auch die Zeit nicht, in der Gesprächsführung Erfahrungen zu sammeln, dadurch, dass sie vorbereitet werden, aber vor allem, dass sie danach kritisch reflektiert werden.

Menschenkenntnis entsteht, wenn Kommunikation mit anderen reflektiert wird und man auch über sich selber kritisch nachdenkt. Menschenkenntnis gibt es nur um den Preis der Selbsterkenntnis. Aber wenn die Zeit und die Atmosphäre fehlen, um über innere Vorgänge nachzusinnen und über sie zu sprechen, dann können sie auch nicht mehr aufgearbeitet werden - Spannungsfelder entstehen. Sie kosten Energie und verfälschen Entscheidungsprozesse.

Dafür gibt es alarmierende Symptome: Es heißt, dass viele Arbeitnehmer durch ihre Arbeit nicht mehr motiviert sind, Burnout und latente depressive Stimmungen weit verbreitet sind. Die Auswahl seiner Mitarbeiter, die Aufgabe, sie zu begleiten und zu fördern, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Sie kann nicht an einen Coach delegiert werden.

Inhalt
Artikel auf einer Seite lesen
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%