Christoph Franz verdient 2,3 Millionen Euro im Jahr und fährt ein gebrauchtes Auto. Als der Flugmanager am 1. Januar 2011 zum Lufthansa-Chef aufsteigt, übernimmt er den Dienstwagen seines Vorgängers, einen 7er BMW, grünblau schimmernd, der damals schon gut fünf Jahre auf dem Buckel hat. Den fährt er heute noch. Wozu einen neuen? Als Franz noch ein einfaches Mitglied des Vorstands war, hatte er gar keinen eigenen Dienstwagen, als Chef der Schweizer Lufthansa-Tochter Swiss fuhr er einen VW-Bus. Am liebsten kommt Franz ohnehin mit der S-Bahn zur Arbeit. Und steigt er doch mal ins Taxi, quetscht er sich zu Mitarbeitern in den Wagen, um der Lufthansa "ein bisschen Geld zu sparen", wie einer erzählt, der es erlebt hat.
Auf Treffen der globalen Airline-Vereinigung gehört Christoph Franz zu den Ersten, die abends aufs Freizeithemd umsteigen. Noch weniger als enge Krawatten mag Franz verschlossene Türen. Gleich nach Amtsantritt lässt er auf dem Flur C6.900 im Lufthansa Aviation Center am Frankfurter Flughafen die Klingel abmontieren. Früher mussten Untergebene dort läuten, ehe sie die Sekretärin in den Vorstandstrakt vorließ. Heute ist der Zugang zum Chefbüro offen. "Drücken" steht auf der Glastür. Und schon ist man drin.
Ein normaler Typ, dieser Chef. Bescheiden, bodenständig, ein wenig geizig vielleicht. So sieht es aus, oder so soll es jedenfalls aussehen. Entscheidend ist, dass dies Eigenschaften sind, die man klassischerweise nicht mit einem Vorstandsvorsitzenden verbindet.
Neue CEOs lassen ihre Autorität nicht raushängen
Franz ist keine Ausnahme, eher ein Prototyp. Deutschland hat eine neue Generation von CEOs, wie die Chefs heute heißen. Sie sind offen, zugänglich und unprätentiös. Sie beantworten ihre E-Mails selbst, tragen ihren Aktenkoffer, wissen, wie man im Internet einen Flug bucht oder per Smartphone eincheckt. Sie tun Dinge, mit denen sich ihre Vorgänger nicht abgaben. Sie lassen ihre Autorität nicht raushängen. Man merkt es auch an ihrer Sprache. Sie sagen öfter "wir" als "ich". Sie lieben Wörter, die mit Team beginnen. Teamgeist, Teamwork, Teamerfolg.
Sie reden auch plötzlich von ihrer Familie, der angeblich das Wochenende gehört. Von ihrem Partner, der zu Hause das Sagen hat. Und den Kindern, die sie abends noch sehen wollen, und davon, dass sie deshalb Geschäfte lieber beim Lunch als beim Dinner machen. Sie essen gesund, trinken maßvoll, in der Freizeit gehen sie joggen. Am Sonntag holen sie Brötchen beim Bäcker, nach dem Frühstück räumen sie den Tisch ab. Die neuen Chefs erzählen von einem Leben, das nicht hinter der Firmenausfahrt endet.
Die Neuen sind smarter als die Alten. Aber sind sie auch die besseren Chefs?
Bald wird Kasper Rorsted, 50, wieder seine Sachen packen: zwei Anzüge, ein halbes Dutzend Krawatten, fünf Hemden, Laufschuhe, die er in einem schwarzen Rollkoffer verstaut. Der Chef des Düsseldorfer Henkel-Konzerns reist mit Handgepäck. Und allein, ohne Entourage aus Referenten und Assistenten. Dann lenkt er den Hersteller von Persil, Pritt und Schauma vom Blackberry aus.
"Hi I'm Kasper"
Rausgehen, hinschauen, nachfragen. So führt Rorsted sein Unternehmen, das 85 Prozent des Umsatzes im Ausland macht. Er besucht Kunden, Lieferanten und Händler. In Shanghai, Bangkok, Dubai, Istanbul stellt er sich vor Henkel-Mitarbeiter, krempelt die Hemdsärmel hoch und sagt: "Hi, I’m Kasper." Selten redet er lang, lieber stellt er Fragen: Was würdest du machen, wenn du einen Tag meinen Job hättest? Wo können wir besser werden? Was stört euch? Und wehe, es antwortet einer, es sei alles prima. Dann bohrt Rorsted so lange nach, bis er weiß, wo es hapert.
Rorsted, der Kümmerer, so beschreibt sich der Henkel-Chef an einem sonnigen Maitag in Düsseldorf. Pünktlich ist er in der Empfangshalle erschienen und führt den Gast nun persönlich in sein Büro. Hellgrauer Teppich, schmuckloser Schreibtisch, auf dem Fenstersims steht buntes Plastik. Sidolin-Reiniger, Fa-Körperspray, Spee-Waschmittel, Somat-Tabs. Lauter Henkel-Produkte. Sonst gibt das Fenster nicht viel her. Keinen tollen Ausblick. Das Büro liegt im Erdgeschoss.
Rorsted trägt ein weißes Hemd unter blauer Krawatte und eine Uhr, der man nicht ansieht, ob sie teuer war. Den Kaffee serviert er selbst, auch seinen beiden Pressesprechern. In den nächsten 60 Minuten wird der gebürtige Däne über Führung sprechen, schnell, in fast akzentfreiem Deutsch. Er sagt Sätze wie: "Gute Führung heißt, dass man sich ständig im Dialog bewegt." Oder: "Ein Unternehmen lebt nicht allein von einer starken Person an der Spitze, sondern vor allem von einer guten Mannschaft." Und: "Eine Firma muss auch dann erfolgreich weiterbestehen können, wenn der CEO weggeht." Es klingt wie eine Überbietung im Understatement.
Mehr Frauen auf Führungsposten
"Dann sind Sie bestimmt auch für die Frauenquote, Herr Rorsted?" Rorsted erhebt sich vom Besprechungstisch, geht zur Fensterbank und greift sich eine Tube mit Haar-Coloration. "Schauen Sie", sagt er. "90 Prozent der Käufer dieses Produkts sind Frauen. Warum soll ich mehr darüber wissen als eine Frau?" Von einer Quote hält Rorsted trotzdem nichts. Vielleicht, weil er sie gar nicht braucht. Fast ein Drittel der Führungsposten bei Henkel sind mit Frauen besetzt, weit mehr als bei anderen Dax-Unternehmen.
Als Rorsted vor vier Jahren Henkel-Chef wurde, war keiner seiner Vorstandskollegen jünger als 60, Urgesteine in der Waschmittelbranche. Rorsted dagegen kam aus der IT-Industrie. Heute besteht der Henkel-Vorstand aus einem Dänen, einem Belgier, einem Franzosen, drei Deutschen, darunter eine Frau. Das Durchschnittsalter liegt jetzt bei 47 Jahren. Gleich neben Rorsteds Büro liegt das von Simone Bagel-Trah, 43, der Ururenkelin des Firmengründers Fritz Henkel. Sie ist die erste Frau, die einem Dax-Aufsichtsrat vorsteht. Rorsted und Bagel-Trah sind das jüngste Führungsduo in der deutschen Konzernlandschaft.
Sind die neuen CEOs also ein Segen für Frauen im Management? Zwar hätten nicht die Frauen aus den Männern andere Chefs gemacht, sagt Martina Rißmann, aber dass die heute so seien, helfe ihnen trotzdem. Rißmann, Senior-Partnerin bei der Boston Consulting Group in Berlin, erklärt das so: Frauen verhalten sich im Management zurückhaltender als Männer. Sie wollen daran gemessen werden, was sie schaffen, und nicht daran, wie sie auftreten. Früher mussten sie sich verhalten wie Männer, um nicht unterzugehen. Heute, in der neuen Kultur, brauchen sie nicht mehr auf Superfrau zu machen. Sie kommen auch so weiter.
Swatch statt Siegelring
"Gut vernetzt. Nicht so auffällig. Immer gut vorbereitet. Flexibel. Global. Schnell", so fasst Rißmann den neuen Managertyp zusammen. Fast zwangsläufig seien sie so, sagt die Beraterin. "Jede Zeit bringt den Typ hervor, der gerade nötig ist."
Dann kommt das Aber. "Aber deshalb ist er nicht unbedingt besser als der Vorgänger. Er steht heute stärker unter Druck als viele CEOs in der Vergangenheit, kurzfristige und sichtbare Erfolge zu liefern." Charisma war gestern. Heute müssen die Zahlen schillern, nicht die Zampanos. Substanz ist gefragt. Expertise. Ergebnis.
Sind Herkunft und Habitus nicht mehr so entscheidend, werden auch die Insignien der Macht subtiler. Die neuen Chefs tragen keine Siegelringe, keine goldenen Manschettenknöpfe, nicht einmal mehr monogrammbestickte Hemden. Der Frankfurter Bankier Friedrich von Metzler trägt eine Swatch, Anshu Jain, der neue Chef der Deutschen Bank, kommt mit Rucksack zur Arbeit. Bei den neuen CEOs steht kein Humidor auf dem Schreibtisch, die Kennzeichen ihrer Autos enden nicht mit einer Null oder Eins. Sie wollen sich nicht länger abgrenzen, sie wollen dazugehören. Das Verbindende wird wichtiger als das Trennende.
Es sind Manager wie Kurt Bock (BASF), Marijn Dekkers (Bayer), Johannes Teyssen (E.on), Peter Terium (designierter RWE-Chef). Sie sind alle um die 50, haben es früh auf einflussreiche Posten geschafft. Heute lenken sie milliardenschwere Konzerne, herrschen über Hunderttausende Mitarbeiter. Bloß kennt sie kaum einer. Marijn wer? Sie wollen oft gar nicht bekannt sein, sondern meiden die Öffentlichkeit. Sie geben selten Interviews, und wenn, dann äußern sie sich meist nur zum eigenen Unternehmen. Sie sitzen nicht in Talkshows, und diskutiert das Land die Zukunft des Euro, dann reden sie nicht mit. Sie fallen nicht auf. Sie sind bedacht, brav, ein bisschen bieder. Die neuen CEOs sind Anti-Alphas. Sie sind Beta-Buben.
"Alphatiere sterben aus"
Wo sind sie hin, die Ego-Bomben der Wirtschaft? Die Schrempps (Daimler), die von Kuenheims (BMW), die Koppers (Deutsche Bank)? Es waren Herrscher, die aus dem Vorstandssaal eine Wettkampfarena machten. Mal sehen, wer hier der Stärkste ist. Männer, die aneckten. Manager mit Bluthochdruck und Bauchumfang, aber mit klaren Bekenntnissen. Charaktertypen eben.
Und jetzt? "Die Alphatiere sterben aus", sagt Herbert Henzler in die Freisprechanlage seines Autos. Der frühere Deutschlandchef von McKinsey ist auf dem Weg nach Herzogenaurach, zum adidas-Chef Herbert Hainer, auch so ein Beta-Typ. Alpha, das waren für Henzler Wirtschaftsgrößen wie die großen Männer der Deutschen Bank, Hermann Josef Abs zu Zeiten des Wirtschaftswunders und später Alfred Herrhausen. "Die haben eine ganze Epoche geprägt", sagt Henzler. "Urtypen" nennt er sie. Persönlichkeiten, die jeder kannte, die in der Politik angesehen waren und unglaublich gut vernetzt.
Auch Jürgen Schrempp war für Henzler so ein A-Typ. Am Telefon erzählt er, wie er einmal vor einer Gruppe von Topmanagern den US-Unternehmensberater Tom Peters zitierte, der sinngemäß sagte, Manager seien in der Geschichte von Konzernen lediglich Fußnoten. Da habe Schrempp auf den Tisch gehauen und gerufen: "Ich bleibe Headline!", so erinnert sich Henzler. Die CEOs von heute würden ihr Ego nicht mehr so nach außen tragen. Dann bricht das Gespräch ab, und der Exberater verschwindet in einem mittelfränkischen Funkloch.
Mitarbeiter führen ist wie Kinder erziehen
Frank Appel ist gern Fußnote. Der Chef der Deutschen Post ist auch einer dieser Beta-Typen. Appel hat den neuen CEOs sogar einmal einen Namen gegeben: Postheroiker. Chefs, die keine Helden mehr sein wollen. Manager ohne Monster-Ego. Auch sich selbst sieht er als Postheroiker. "Ich will gar nicht zu sehr im Rampenlicht stehen. Mein Job hat eine dienende Funktion", sagt er. Seine Aufgabe beschreibt Appel so: "Ich sehe mich nicht als der Obermanager, der alles an sich reißt und allein entscheidet. Ich versetze die Organisation und ihre Führungskräfte in die Lage, das Richtige zu tun. Das ist mein Job: coachen, anleiten, Rahmenbedingungen setzen." Mitarbeiter führen ist nach dieser Philosophie ein wenig so wie Kinder erziehen. Man setzt ihnen einen Rahmen, innerhalb dessen sie sich frei bewegen dürfen.
Deswegen, sagt Appel, sei die Bezeichnung Chief Executive Officer auch nicht mehr zutreffend. Der CEO von heute sei eher ein "Chief Enabling Officer". Ein Chef, der dafür sorgt, dass andere ihren Job erledigen können. Der an sein Team delegiert, anstatt einsam zu entscheiden. "Chief Energy Officer" ist noch so ein Begriff, den Appel verwendet. Ein Dirigent, der die Energien im Unternehmen lenkt. Ein Motivationscoach.
Als Appel Postchef wurde, fand er das Büro seines Vorgängers Klaus Zumwinkel viel zu groß, also ließ er es verkleinern, das massive Mobiliar fortschaffen und auch das Gemälde des preußischen Generalpostdirektors Heinrich von Stephan. Appel hat dann Bilder von Autos und Flugzeugen aufgehängt, die Kinder von Mitarbeitern gemalt haben. Statussymbole seien ihm egal, sagt Appel. In seiner Garage steht keine S-Klasse, er fährt eine R-Klasse. Statuswert null, aber der Mercedes-Kombi sei einfach das beste Auto für eine Familie mit Hund, sagt er.
Neue CEOs halten sich für ersetzbar
Wenn man Appel fragt, was seinen Erfolg ausmacht, dann antwortet er: "Die Auswahl der richtigen Menschen, mit denen ich zusammenarbeite. Und zweitens Glück." Er habe unheimlich viel Glück gehabt in seinem Leben. Könnte Jürgen Großmann so reden? Der üppige Alpha-Mann, der erst als Stahlbaron mit der Georgsmarienhütte groß wurde und dann RWE fünf Jahre lang leitete, der ein Sternerestaurant in Deutschland und ein Hotel in der Schweiz sein Eigen nennt? Niemals. So redet jemand, der sich für ersetzbar hält. Jemand, dessen größte Sorge darin besteht, nicht zu erkennen, wenn etwas schiefläuft. Jemand, der sich selbst infrage stellt. Appel bereut, dass er keine Auszeit genommen hat, als seine Kinder klein waren.
Stefan Rastorfer kennt viele solche Anekdoten. Der 47-Jährige betreut für den Versicherungskonzern Allianz die Führungskräfte von morgen. Rund 200 Hoffnungsträger begleitet er auf dem Weg nach oben. Namen darf er keine nennen, aber ein paar Geschichten erzählt er. Zum Beispiel vom Topmanager, der auf die große Chance im Ausland verzichtet, weil seine Frau gerade ihren Traumposten in Deutschland angetreten hat. Ein anderer schlägt ein Angebot aus, weil die Familie wegen des Jobs schon dreimal umgezogen ist und er die Kinder nicht schon wieder aus der Schule nehmen will. Ein Dritter begründet den Verzicht auf den nächsten Karriereschritt so: Eine Scheidung sei genug, die zweite wolle er nicht riskieren. So erzählt es Rastorfer in seinem Münchner Büro am Englischen Garten. "Vor fünf Jahren hätte das keiner zugegeben. Da wurde eine Scheidung eher als Kollateralschaden verbucht." Die Generation Appel ist menschlich, und sie räumt Schwächen ein.
Die Welt ist komplexer
Doch wie wird man eigentlich ein Beta-Bub? Wollten die neuen CEOs einfach nicht mehr Alpha sein? Oder hat sich das System zuerst geändert und mit ihm der Mensch? Das hieße, es ist einfach nicht mehr die Zeit für den Typ Weltenlenker.
Der Führungsjob ist einer, der sich immer weniger kontrollieren lässt – aus drei Gründen:
Erstens ist die Welt komplexer und weniger vorhersagbar als früher. Die Unternehmen arbeiten weltweit: neue Märkte, neue Aufgaben, neue Risiken. Das kann ein Einzelner nicht bewältigen. Der CEO muss Verantwortung delegieren, er braucht ein Team. Allein schafft er es nicht.
Zweitens steigt die Geschwindigkeit. Das erhöht den Druck, schnell zu entscheiden. Gleichzeitig stehen Unternehmenslenker heute unter laufender Beobachtung. Ein falsches Wort kann Millionen kosten. Als der ehemalige Deutsche-Bank-Chef Rolf Breuer vor zehn Jahren in einem Interview die Kreditwürdigkeit des Medienunternehmers Leo Kirch anzweifelte, löste er damit einen Gerichtsstreit aus, der bis heute währt. Es geht um Schadensersatz in Milliardenhöhe. Jede Äußerung wird sofort getwittert, gepostet, gegoogelt. Die Chefs schützen sich, indem sie vorsichtiger werden. Sie preschen nicht mehr vor.
Drittens sind die Anspruchsgruppen aufgeklärter, vernetzter und selbstbewusster als früher. Konzernchefs müssen sich vor Aktionären, Analysten, Journalisten, den eigenen Mitarbeitern, den Bürgern heute viel stärker rechtfertigen als früher. Aktionärsvertreter greifen den Vorstand auf der Hauptversammlung an, Journalisten wollen wissen, ob die Topleute ihre Millionengehälter wert sind, NGOs, ob das Unternehmen auch auf die Umwelt achtet. Der Chef muss liefern – Informationen, Argumente, Selbstverpflichtungen. Der Alleinherrscher wird so notgedrungen zum Dienstleister. Er verliert seinen Nimbus.
Patriarchen kommen nicht mehr durch
"Entzauberung von Autoritäten" nennt der Führungscoach Rastorfer das. "Die Welt verändert sich, und wir verändern uns mit ihr." Wenn die Hierarchie flacher wird, die Kommunikation direkter, die Organisation durchlässiger, dann kommen Patriarchen wie Jürgen Großmann nicht mehr durch. Sie zerschellen am System, und genau das ist Großmann bei RWE passiert. Begreift man Unternehmen als einen Spiegel der Gesellschaft, sind die Beta-Buben ein Produkt ihrer Umwelt.
Die neuen CEOs seien nette Kerle, aber "keine Rollenvorbilder", sagt der Exberater Herbert Henzler. Keine Identifikationsfiguren. Unternehmensführer werden ersetzt durch Unternehmensmarken. Das heißt, nicht Kasper Rorsted stiftet Identität, sondern Henkel. Die Deutsche Post und nicht Frank Appel. Der Chef tritt hinter die Marke zurück.
Genau darin sieht Frank Dopheide ein Problem, mit dem er heute sein Geld verdient. Früher war Dopheide Chairman der Werbeagentur Grey, heute versucht er aus Managern eine Marke zu machen. Die Manager seien austauschbar geworden, beobachtet Dopheide: alle schlank, glatt rasiert, in der Kommunikation trainiert, und in der Freizeit laufen sie Marathon. "Sie sind alle Brüder von Claus Kleber", sagt Dopheide. Es sei schwer, sie als Individuen wahrzunehmen. "Sie sind Funktionsträger geworden. Sie müssen wieder Überzeugungstäter sein."
Chefs wollen nicht auffallen
Dopheide liefert noch eine andere Begründung für die Beta-Buben als Komplexität, Beschleunigung, Globalisierung: Angst. Die Angst vor dem Absturz mache die CEOs so glatt, glaubt Dopheide. Jeder sechste Vorstandschef im deutschsprachigen Raum wurde 2011 ausgetauscht. Das ist eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. Nur in Brasilien, Russland oder Indien wechseln die Chefs öfter. Je größer ein Unternehmen ist, desto kürzer halten sich die Topleute. "Da setzt dann ein Schutzmechanismus ein", sagt Frank Dopheide. Nur nicht unangenehm auffallen. Die Chefs gingen auf Nummer sicher und verhielten sich so, wie sie glaubten, dass es von ihnen erwartet würde. Die Folge: Sie verhalten sich alle ähnlich.
Die Alpha-Chefs von früher neigten vielleicht zur Selbstüberschätzung, aber sie hatten genug Charisma, um die Mitarbeiter auch in Krisenzeiten hinter sich zu versammeln. Bei den heutigen Beta-Chefs ist es gerade umgekehrt. Sie führen mit Pragmatismus, nicht mit Pathos. Sie sind gnadenlos effizient, aber sie tun sich nicht leicht, wenn es einmal schwierig wird. In Zeiten, in denen nicht nur Expertise gefragt ist, sondern Esprit. In denen das Unternehmen eine Perspektive braucht, die länger währt als die Verweildauer der neuen Chefs im Amt. Und so sind sich beide Typen in einem doch ähnlich: Sie ändern sich nicht – und stoßen damit über kurz oder lang an die eigenen Grenzen.
Sehnen nach dem Alpha-Chef
Wie derzeit Christoph Franz. Die Lufthansa ringt mit Kostenproblemen in Europa und mit den kapitalstarken Airlines aus Dubai und Abu Dhabi im Weltverkehr. Sie muss gewaltig sparen, meint Franz. Die Zahlen geben ihm recht, aber seine Mitarbeiter sind skeptisch. Sie haben Angst, und er kann ihnen diese Angst nicht nehmen. Vorstandskollegen tun sich leichter damit als Franz. Carsten Spohr zuallererst, der charismatische Vorstand fürs Passagiergeschäft. Auch wenn es schlecht geht, erwecke er den Eindruck: Wir sind die Größten, sagt ein Beobachter der Branche.
Gefühle ansprechen, Verbundenheit schaffen – Christoph Franz tut sich schwer damit. Harte Wahrheiten herausstellen, das konnte Franz schon immer. Sie dann wieder hübsch verpacken, das konnte er noch nie.
Ein Moment der Wahrheit ist die Lufthansa-Hauptversammlung im Mai. Die Presse in den Tagen zuvor war nicht gut, viele Aktionäre sind verärgert. Franz müsste jetzt eine couragierte Rede halten. Doch er reißt niemanden mit. Seine Arme verharren auf dem Rednerpult, die Augen haften am Manuskript, die Stimme hält die Tonlage. Am Ende seines Vortrags, nach 40 monotonen Minuten, will Franz einen Scherz machen.
Er sagt: "Jetzt kommt der Höhepunkt meiner Rede. Ich darf Ihnen nämlich jetzt zu TOP 5 gemäß Paragraf 293 g Absatz 2 Aktiengesetz den Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag mit der Eurowings GmbH mündlich erläutern." Keiner kann folgen, aber Franz schmunzelt. Von den 2600 Aktionären hört man niemanden lachen. Vielleicht sehnen sie sich in diesem Moment nach einem Alpha-Chef.
Dieser Artikel erschien zuerst auf Zeit Online.
