Am meisten erfährt Karsten Eichmann im Aufzug. Wenn er dort Angestellte trifft, nutzt der Vorstandsvorsitzende der Gothaer Versicherungen sofort die Chance und fragt, wie es ihnen geht oder wie es in deren Abteilung gerade läuft. Mal erfährt er von neuen Produkten, mal von Problemen. Und manchmal handelt er danach direkt.
Gleich zwei Angestellte offenbarten dem Konzernchef neulich, dass sie verunsichert seien – wegen der Neuausrichtung der Versicherung, inklusive neuer Führungskräfte und neuer Aufgabenbereiche. Eichmann griff das Thema daraufhin bei Mitarbeiterversammlungen auf und ließ Informationen im Intranet veröffentlichen. „So konnte ich nicht nur die beiden beruhigen“, sagt Eichmann, „sondern auch alle anderen.“
Der Versicherungsmanager hat es sich zur Angewohnheit gemacht hat, seinen Beschäftigten aufmerksam zuzuhören. Damit aber ist er immer noch die Ausnahme. Was viele Beschäftigte vermuten, offenbart eine Exklusivumfrage von The Alternative Board, kurz TAB, einem kommerziellen Zusammenschluss von 600 mittelständischen Unternehmern mit bis zu 50 Millionen Euro Umsatz. 91 Prozent der Befragten glauben demnach, dass sie bei grundlegenden Entscheidungen ihre Mitarbeiter anhören und deren Einschätzungen und Wünsche berücksichtigen sollten.
Vier Tipps fürs Zuhören
Unser Gehirn kann Wörter schneller aufnehmen, als wir sie aussprechen. Wenn wir jemandem zuhören, ist es also unterfordert – deshalb schweifen unsere Gedanken beim Zuhören regelmäßig ab.
Beseitigen Sie daher sämtliche Störquellen (Tür zu, E-Mail-Postfach aus, Smartphone mit dem Bildschirm nach unten auf den Tisch legen) und konzentrieren Sie sich ganz auf Ihren Gesprächspartner. Falls Sie sich dennoch dabei ertappen, abwesend zu sein, bitten Sie höflich um Entschuldigung. Das ist immer noch besser, als im Nachhinein durch eine redundante Frage seine Schlafmützigkeit verraten zu müssen.
Manchen Menschen fällt es schwer, Gefühle zu offenbaren, vor allem negative wie Frust, Wut und Resignation. In diesem Fall sollten vor allem Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durch offene Fragen (Wie, was, wann) zum Reden ermutigen.
Achten Sie auch auf Worthülsen wie „eigentlich“, „theoretisch“ oder „prinzipiell“ – solche Floskeln dienen meist der Vertuschung. Auch hier gilt: durch Fragen vorsichtig nachhaken.
Wer sein Gegenüber unterbricht, bremst es aus – und bringt sich selbst um die Gelegenheit, dass sich der andere ihm wirklich öffnet. Dasselbe gilt für Menschen, die gleich ungefragt mit Ratschlägen und Belehrungen aufwarten. Vor einer Antwort auf das Gesagte am besten eine kurze Pause machen und im Kopf bis drei zählen. Dann kann der Gefragte seine Aussage notfalls noch ergänzen.
Gute Zuhörer fassen das Gesagte noch mal zusammen mit Sätzen wie „Wenn ich Sie richtig verstehe ...“. Denn so geben sie dem anderen die Möglichkeit, das Gesagte zu korrigieren. Und Führungskräfte können so feststellen, ob sie und ihr Mitarbeiter dasselbe denken.
Absolut tabu: Von sich selbst reden („Das kenne ich gut ...“), vorschnell Ratschläge erteilen („Ich an Ihrer Stelle würde ...“) und das Gesagte relativieren („Das wird schon wieder“) – damit nehmen Sie den Betroffenen nicht ernst genug.
Tatsächlich nehmen sich die Unternehmenslenker aber kaum Zeit dafür. Jeder zweite Befragte wendet maximal eine gute Stunde pro Woche auf, um sich mit seinen Angestellten über Projekte sowie deren Anliegen und Bedürfnisse persönlich auszutauschen, bei jedem vierten sind es nicht mal 30 Minuten.
Dabei ist aufmerksames Zuhören die Grundvoraussetzung für jede Zusammenarbeit. Wer sich bei der Arbeit ignoriert fühlt, tritt langfristig die Reise ins geistige Exil an. Manager, die nicht richtig hinhören, treffen womöglich falsche Entscheidungen; Mitarbeiter, die Anweisungen falsch verstehen, begehen kostspielige Fehler. Kollegen reden aneinander vorbei und gehen sich auf die Nerven. Kunden fühlen sich nicht ernst genommen und verabschieden sich.
All das resultiert in Fehlurteilen, in Unzufriedenheit und Demotivation. 54 Prozent der TAB-Unternehmer gaben zu, bereits Fehlentscheidungen getroffen und Verluste erlitten zu haben, weil sie ihren Mitarbeitern nicht zugehört hatten.
Dem Gegenüber zuzuhören ist nicht nur ein Ausdruck von Respekt, Höflichkeit und Wertschätzung – sondern entscheidet gleichzeitig auch über die Karriere von Personen und das Schicksal von Unternehmen.
Ein guter Zuhörer kann mehr als schweigen und lauschen. Vielmehr geht es um eine Fähigkeit, die der US-Psychologe Carl Rogers aktives Zuhören nannte (siehe Tipps Seite 90). Und die beinhaltet, fokussiert zu bleiben, das Gegenüber aufmerksam zu beobachten und auf gut gemeinte Ratschläge und voreilige Interpretationen zu verzichten.
Das fällt Menschen heute so schwer wie nie – weil Zuhören ein schlechtes Image hat. Kinder sollen auf ihre Eltern hören, Schüler auf ihre Lehrer, Studenten auf ihre Professoren, Angestellte auf ihren Vorgesetzten. Der Untergebene empfängt, der Mächtige sendet – der Chef hat eben wortwörtlich „das Sagen“.
Erschwerend kommt hinzu, dass die Aufmerksamkeitsspanne im Zeitalter der ständigen Reizüberflutung gesunken ist. Weil überall Smartphones blinken und vibrieren, E-Mails und WhatsApp-Nachrichten eintreffen, sprich: weil immer mehr Informationen für immer weniger Aufnahmefähigkeit sorgen.
Eine ungesunde Mischung aus Lärm, Informationen und Technikwahn beeinflusst das Hörvermögen. Da Menschen weniger von Angesicht zu Angesicht miteinander reden, sinkt ihre Fähigkeit, aufeinander einzugehen.
Selbst bei Professionen, in denen Zuhören essenziell ist, klappt es kaum mehr: Der ökonomische Druck auf Ärzte beispielsweise sorgt in Kliniken dafür, dass viele Mediziner ihre Patienten schon nach kurzer Zeit unterbrechen.
Das Robert Koch-Institut fand im Jahr 2006 heraus, dass Patienten in deutschen Hausarztpraxen im Schnitt 103 Sekunden Zeit haben, um ihre Beschwerden zu erläutern – unabhängig davon, ob sie neue oder Stammpatienten sind. In keinem anderen Land Europas sind die Gespräche mit dem Arzt kürzer. Dabei könnte ein kleiner Schritt viel bewegen. Studien zeigen zum Beispiel, dass Patienten ihre Medizin disziplinierter nehmen, wenn sie sich von ihrem Arzt verstanden fühlen. Schweigen ist manchmal eben doch Gold.
Den Mitarbeitern mehr zutrauen
Das weiß inzwischen auch Uwe Mommert. Schon länger war der Geschäftsführer des Medienbeobachters Landau Media in Berlin unzufrieden mit dem System zur Kundenverwaltung. Gewisse Auswertungen lieferte die Software fehlerhaft, andere gar nicht. Ein neues Programm sollte alle Probleme beseitigen – zum Preis von einer Million Euro.
Vorher jedoch sollte eine Arbeitsgruppe aus eigenen Mitarbeitern die Prozesse analysieren – und kam zu einem überraschenden Ergebnis: Das neue System würde die erhoffte Zufriedenheit gar nicht liefern können. Stattdessen reichten ein paar Eingriffe im alten System, und die kosteten nur ein Zehntel der Summe.
Seitdem hat sich Mommert vorgenommen, seinen Mitarbeitern mehr zuzutrauen und auf sie zu hören – und sich selbst stärker zurückzuhalten. Eine Fähigkeit, die für Top-Manager immer wichtiger wird.
Das bestätigt Nicolas von Rosty, Geschäftsführer der Personalberatung Spencer Stuart. Die Zeiten, in den Manager vor allem allwissend und respekteinflößend sein mussten, seien vorbei, sagt er, stattdessen dominierten Flexibilität und Teamfähigkeit. Das funktioniere aber nur, wenn man in der Lage sei, sich auf andere Menschen einzulassen. „Wer nur im Sendemodus ist“, sagt von Rosty, „wird in der Top-Etage bald überflüssig sein.“
Deshalb findet der renommierte Headhunter die Fähigkeit zur Kommunikation auch wichtiger als Kompetenz: „Wenn Wissen leicht verfügbar ist und schnell veraltet, kann nicht ein Einzelner allein über alle entscheidenden Informationen verfügen.“ Essenziell sei, die richtigen Experten zu vereinen und ihnen Raum für ihre Ideen zu geben: „Die Zukunft gehört nicht dem perfekten CEO, sondern dem perfekten Team.“
Einer, der diesen Lernprozess hinter sich hat, ist Büromöbelhändler Paul Eilfeld. Früher, sagt der Inhaber des Unternehmens Büromöbel-Experte in Dresden, habe er nur diktiert. Bis eines Tages ein Mitarbeiter zu ihm kam, mit Wut im Bauch und einer Liste von Problemen in der Hand.
Den Mann gehen zu lassen war keine Alternative – dafür sind Fachkräfte in Sachsen zu knapp. Also beschloss Eilfeld, sich die Beschwerden anzuhören. Und nachdem sich die beiden zusammengesetzt hatten, war ihm klar, dass es ohne Zuhören nicht geht: „Ich kann alleine nicht so effizient sein wie 28 Leute.“ Heute hat er ein festes Ritual. Jeden Tag macht er die Runde durchs Unternehmen, begrüßt alle Mitarbeiter und holt Feedback ein. Zu Arbeitsabläufen, Projekten oder der Technik.
Sicher, mit 28 Angestellten in Dresden fällt ihm das leichter als einem Konzern-CEO mit Tausenden von Mitarbeitern und Standorten rund um die Welt – aber auch die können Wege finden, um in die Belegschaft hineinzuhorchen. Und das wird durch die digitalen Helfer sogar erleichtert.
Swen Rehders zum Beispiel, Deutschland-CEO des japanischen IT-Riesen NTT, wollte vor allem die Fluktuation im Konzern senken. Deshalb las er vor seinem Amtsantritt im Jahr 2015 knapp 100 Einträge auf dem Arbeitgeberbewertungsportal Kununu zu NTT Data – und stellte fest, dass die Mitarbeiter Wertschätzung vermissten. Rehders initiierte daraufhin ein Programm, mit 360-Grad-Befragungen inklusive Feedback von Kollegen, Vorgesetzten, Kunden, dazu Nachwuchsprogramme und Videobotschaften. Mit Erfolg: Innerhalb von drei Jahren hat er nicht nur den Umsatz um mehr als 50 Prozent auf 316 Millionen Euro gesteigert, sondern auch die Zahl der Mitarbeiter von 1100 auf 1700.
Die Kunst des offenen Ohrs wird auch beim Stuttgarter Konzern Bosch ernst genommen. Beim Lunch-Roulette werden alle vier Wochen Tandems für ein gemeinsames Mittagsessen ausgelost. Damit Menschen sich gegenseitig zuhören, die sonst nie miteinander reden würden.
Die Stuttgarter gehen aber noch einen Schritt weiter, über das reine Zuhören hinaus. Seit einem Jahr testen einige Abteilungen ein neues Stellenbesetzungsverfahren: Bei Beförderungen auf gewisse Positionen dürfen künftige Kollegen ein Veto einlegen – wenn sie es gut begründen. So will das Unternehmen Reibereien von vornherein verringern.
In den Büros funktioniert das Verfahren bereits, nun kommt es auch in der Fertigung zum Einsatz. Jörg Ermel, Leiter des Qualitätsmanagements bei einer Robert-Bosch-Tochterfirma, will auch in der Gießerei sicherstellen, dass neue Vorgesetzte zum Team passen. „Damit zeige ich meinen Mitarbeitern nicht nur meine Wertschätzung, sondern gebe ihnen Verantwortung“, sagt Ermel.
Weil sich dieses Verfahren bewährt, wurde es nun sogar auf den Schichtleiterposten ausgeweitet. Jede Stimme zählt beim Auswahlverfahren gleich viel, egal, ob vom Mitarbeiter oder vom Chef. Ermel: „Denn wenn die Führungsebene die Mitarbeiter überstimmen könnte, wäre das Verfahren sinnlos.“
