Stellen Sie sich bitte einmal folgende Szene vor: Der Vorgesetzte stürmt mit vor Zorn rotem Kopf und wehender Krawatte in das Büro seines Angestellten und brüllt den armen Tropf am Schreibtisch an.
"Warum haben Sie gegen meine ausdrücklichen Anweisungen gehandelt?!"
Der Mitarbeiter rechtfertigt sich: "Weil wir dadurch eine Million Euro gespart haben..."
"Wollen Sie damit sagen, dass meine Entscheidung falsch war?!"
"Ich dachte..."
"Sie sollen nicht denken, Sie sollen gehorchen!"
Zu hoch gegriffen? Unrealistisch? So geht man doch nicht mit seinen Angestellten um? Doch. Für 24 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland ist ein solches Szenario tägliche Realität: Anweisungen der Führungskräfte dürfen nicht hinterfragt werden. Außerdem kritisieren die Chefs kritisieren viel und loben selten.
Das sind Ergebnisse der repräsentativen Studie "Emotionale Führung am Arbeitsplatz" der Personalberatung Rochus Mummert. Demnach verstehen viele Unternehmer unter Führungsstil Befehlston - der Chef hat Recht und der Mitarbeiter zu gehorchen - und zwar unabhängig von Alter oder Geschlecht der Vorgesetzten.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Prominentestes Beispiel war Volkswagen, wo laut Insidern unter Winterkorn immer ein Klima der Angst geherrscht habe. Der Chef gab die Marschrichtung vor, wie seine Ingenieure die Ziele umsetzten, interessierte dagegen nicht. Hauptsache, sie tun es. Die Folgen dieses Führungsstils sind bekannt, weshalb man sich in Wolfsburg mittlerweile um eine andere Unternehmenskultur bemüht. Denn Kommandos wie "Tun Sie einfach, was ich Ihnen sage!" mögen in Krisensituationen mit einer verunsicherten Belegschaft noch hilfreich sein. Aber sie motivieren die Mitarbeiter nicht. Das schafft nur ein coachender Führungsstil, der die Arbeitnehmer unterstützt, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.
Oder, wie Carsten Vollrath, Partner der Denkwerkstatt Innovative Management Partner, sagt: "Unter Befehls- sowie Ergebnisdruck gestaltete Strukturen, Prozesse und Systeme verpuffen nach einiger Zeit meist wirkungslos, da die Veränderungen nicht in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter ankommen."
Wenn ein Unternehmen seine strategische Positionierung und die operative Leistungsfähigkeit nachhaltig verbessern soll, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte an einem Strang ziehen und sich freiwillig dafür engagieren. Dafür braucht es eine offene Führungs- und Leistungskultur. Und der erste Schritt dahin ist - auch wenn es schwer fällt - die Mitarbeiter nicht anbrüllen und sich ihre Kritik zumindest anhören.
