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Unternehmenskultur „Innovationen sind planbar“

Innovationskultur: So fördern Manager die Lust auf Neues Quelle: Fotolia

Warum scheitern so viele Unternehmen an Innovationen? Wie können Manager die Lust auf Neues fördern? Alexander Osterwalder, einer der weltweit gefragtesten Innovationsberater, gibt Antworten.

Herr Osterwalder, warum tun sich Unternehmen mit Innovationen so schwer?
Es ist schon seit Jahrzehnten bekannt, dass Unternehmen ambidexter sein müssen, also gleichzeitig effizient und flexibel. Aber erst seit ein paar Jahren hat sich etwas Entscheidendes geändert: Der Druck von außen ist viel höher, jetzt wirklich etwas zu verändern und neue Ideen zu entwickeln – weil ansonsten Geschäftsmodelle bedroht sind. Aber eine ganze Organisation darauf auszurichten, dass sie mehr Innovationen entwickelt, fällt vielen immer noch schwer.

Innovationen planen – ist das nicht ein Widerspruch in sich?
Auf keinen Fall. Ich halte es eher für einen Mythos, dass neue Ideen schlagartig vom Himmel fallen. Brainstormings, Kreativitätsworkshops und Hackathons sind schön und gut, bringen letztendlich aber gar nichts, wenn die Angestellten keinen Raum für Experimente haben und ihre Ideen nicht ausreichend getestet werden. Kreativität braucht Struktur. Natürlich ist nicht jeder gleich begabt, aber man kann die Lust auf Neues fördern. Insofern glaube ich: Innovation ist planbar.

Wenn ständig über innovationsbremsende Führungskräfte gemeckert wird – enthebt das nicht die Angestellten aus ihrer Verantwortung?
Natürlich sind beide Seiten gefragt. Aber ich bin überzeugt: Den meisten Unternehmen mangelt es nicht an innovativen Mitarbeitern. Vielmehr mangelt es den innovativen Mitarbeitern an einem Raum, in dem sie neue Ideen entwickeln können. Und die Führungskräfte sind dafür zuständig, diese „safe spaces“ zu schaffen.

Alexander Osterwalder berät Unternehmen, die innovativer sein wollen. An den passenden Mitarbeitern mangele es nur selten, sagt er. Quelle: Privat

Was heißt das genau?
Nehmen wir an, ein Mitarbeiter hat eine neue Idee. Wenn er ehrlich wäre, müsste er sagen: Ich habe keine Ahnung, ob die Idee funktionieren wird …

… was in einem Konzern immer schlecht ankommt.
Leider ja. Der oder die Angestellte wird die Idee also so präsentieren, als würde sie definitiv funktionieren – damit der Chef sagt: Prima, machen wir! Aber da fangen die Probleme schon an. Eigentlich müssten sich alle Seiten zuerst mal offen eingestehen, dass der Erfolg einer Innovation immer völlig unsicher ist, mehr noch: dass es wahrscheinlicher ist, dass sie scheitert. Wenn sich das die Beteiligten von Beginn an klar machen, verhalten sie sich im Optimalfall ganz anders.

Und zwar wie?
Im Unternehmenskontext prallen zwei Kulturen aufeinander. Bei Innovationen geht es immer um hohes Risiko und wenig Sicherheit. Unternehmen stehen aber auf geringes Risiko und hohe Sicherheit. Es geht also darum, das Risiko neuer Ideen so schnell und so günstig wie möglich zu minimieren, indem man sie permanent testet. Zu Beginn fördert man am besten so viele Ideen wie möglich mit so wenig Geld wie nötig. Denn die Erfahrung zeigt: Je mehr Ideen ich ausprobiere, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die richtige dabei ist. Dazu gehört aber auch, die Menschen für gescheiterte Ideen nicht zu bestrafen. Amazon-Gründer Jeff Bezos hat vor einigen Jahren mal gesagt: „Failure and invention are inseparable twins.“

Bezos hat inzwischen aber auch gut reden.
Ich bin aber davon überzeugt, dass kaum ein Konzern Innovationen so vorbildlich fördert.

Und was ist mit Angestellten, die keine Lust auf Neues haben?
Das muss ich akzeptieren. Angeblich muss heute jeder ein Innovator sein, ich halte das für übertrieben. Das suggeriert, dass jeder Angestellte ständig irgendwelche bahnbrechenden Ideen haben muss – was für ein Quatsch. Ein Abteilungsleiter, der sein Team anders motiviert oder irgendwelche Prozesse in der Buchhaltung verbessert – der ist doch genau so innovativ. Das größere Problem ist aber, dass viele Menschen aufgegeben haben, weil ihre Ideen nicht gehört werden. Die Kultur in den meisten Unternehmen ist immer noch optimiert für das 19. Jahrhundert, nicht für die Arbeitswelt der Zukunft. Und wie ernst es ein Unternehmen mit Innovationen meint, lässt sich relativ leicht erkennen – am Kalender des CEOs.

Inwiefern?
Wenn er nicht 20 bis 40 Prozent seiner Arbeitszeit für Innovationen aufbringt, ist alles umsonst.

Je erfolgreicher Sie selbst sind, desto weniger braucht man Sie. Haben Sie keine Angst, sich überflüssig zu machen?
Nein, genau das ist das Ziel!

Weil Sie bis dahin ausgesorgt haben?
Schön wäre es (lacht). Aber im Ernst: Unsere Werkzeuge, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder die Kultur zu verbessern, sind gratis. Je mehr Unternehmen diese benutzen, desto besser arbeiten die Menschen. Ich sehe immer noch genug Potenzial darin, Onlinetrainings und Software zu verkaufen, mit denen die Unternehmen ihre Innovationsprozesse im Auge behalten können. Da dürften wir uns so schnell nicht überflüssig machen.

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