Als Rüdiger Fox vor mehr als 20 Jahren von seinem Arbeitgeber die Chance bekam, eine der Niederlassungen zu führen, wählte er ausgerechnet eine, die keinen Schuss Pulver wert war. „Betriebswirtschaftlich war das völliger Blödsinn“, erzählt der heutige CEO des Textilherstellers Sympatex. Der Markt für die Produkte des Unternehmens war zusammengebrochen, die Kunden blieben weg, die Umsätze auch. Was er in dem Unternehmen gesehen habe? „Nichts“, sagt er. Nichts, außer einer Herausforderung.
Als erste Amtshandlung organisierte der gelernte Ingenieur für Luft- und Raumfahrttechnik und Betriebswirt eine Weihnachtsfeier für die Belegschaft, bei der das Management kellnerte und Würstchen grillte. Nachdem er derart für Aufmerksamkeit gesorgt hatte, zog er den Mitarbeitern ihr Regelkorsett aus und übertrug ihnen mehr Verantwortung. Mit Erfolg, wie er sagt. Das Unternehmen habe sich regeneriert.
Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen
Fox gilt seitdem als erfolgreicher Krisenmanager: 2005 wurde er mit dem "Spirit at Work Award" in New York für seine erfolgreiche Unternehmenstransformation ausgezeichnet. Sein Können hat er auch in Deutschland in der Automobil-, Telekommunikations- und Luftfahrtindustrie unter Beweis gestellt. Sein Rezept: weniger Kontrolle, mehr Verantwortung, mehr Zusammenarbeit.
Auch der amerikanische Managementprofessor William G. Ouchi kam zu dem Schluss, dass Mitarbeiter disziplinierter und kooperativer arbeiten, je größer das Vertrauen ihrer Führungskräfte in sie ist. Zu dieser Erkenntnis kam Ouchi schon im Jahr 1981. Damals veröffentlichte er sein Buch "Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge", in dem er die Unterschiede zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen beschrieb.
Digitalisierung erfordert Kulturwandel - aber was heißt das?
Mehr als 30 Jahre später sind Ouchis Erkenntnisse wieder brandaktuell und Manager wie Fox heiß begehrt. Denn, da sind sich alle einig, um die Digitalisierung zu wuppen und dem demografischen Wandel inklusive Fachkräftemangel zu begegnen, brauchen die Unternehmen eine digitale Kultur, eine andere Fehlerkultur und eine neue Feedbackkultur sowieso. Ohne Kulturwandel geht es jedenfalls nicht. Das wissen auch die Unternehmen.
So zeigt die Studie „Digital Factories 2020 – Shaping the future of manufacturing“ der Unternehmensberatung Pwc, dass 52 Prozent der deutschen Industrieunternehmen eine fehlende digitale Kultur beklagen. Die Unternehmenskultur und das fehlende Engagement des Top-Managements seien die Hauptgründe, wenn Digitalisierung nicht klappt, sagt Reinhard Geissbauer, Geschäftsführer bei Strategy&, dem Strategieberatungsteam von Pwc und Leiter des Bereichs Industrie 4.0 im Raum Europa, Naher Osten und Afrika. Fehlende oder zu komplexe Technologien seien selten die primäre Hürde.
Weltmeister im Optimieren, Kreisklasse bei Innovationen
Auch bei den Betrieben, die schon längst smarte Fabriken haben, falle die Unternehmenskultur ins Gewicht: „Industrie 4.0 hat zwei grundlegende Funktionen“, so Geissbauer. „Zum einen sorgt sie für zusätzlichen Umsatz durch neue, digitale Produkte und Dienstleistungen. Und zum anderen sorgt sie für eine effizientere Fertigung und geringere Kosten. Beim Thema Effizienz sind wir Deutschen Weltmeister, da machen uns auch Japan und die USA nichts vor.“ Optimieren - schneller, besser, billiger – können die Unternehmen gut. Beim Entwickeln neuer digitaler Produkte sind sie unkreativ.
Geissbauer spricht von großem Nachholbedarf. „Die meisten neuen digitalen Produkte, Geschäftsmodelle und Services kommen aus den USA.“ Auch vor China habe er sehr großen Respekt, da die dortigen Betriebe ihre Effizienz rasant steigerten und über eine sehr große, digital affine Arbeitnehmerschaft verfügten. Das Problem in einem Satz: Bei den Innovationen graben die Amerikaner den Deutschen schon heute das Wasser ab und bei der Effizienz könnten die Deutschen ihren Titel morgen an die Chinesen verlieren.
Von den Umsätzen einmal abgesehen, macht die Unternehmenskultur Betriebe auch als Arbeitgeber attraktiv oder unattraktiv: Zahlreiche Studien zeigen, dass für Bewerber ab einer gewissen Einkommensklasse das Arbeitsklima und die Kultur deutlich wichtiger sind als Gehalt und Boni.
Die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, ist allerdings nicht leicht. Denn jeder versteht etwas anderes unter dem schwammigen Begriff. Die von Pwc befragten Industrieunternehmen interpretieren digitale Kultur als die Offenheit ihrer Mitarbeiter gegenüber Veränderungen. Diejenigen, die eine fehlende digitale Unternehmenskultur beklagen, sagten dass die Belegschaft digitalen Veränderungen ablehnend gegenüber stünde. Industrie-4.0-Experte Geissbauer versteht darunter hingegen die Einstellung der Führungskräfte. Digitale Kultur könne nur entstehen, wenn Chefs lebenslanges Lernen etablierten, ihren Mitarbeitern den Nutzen der Veränderung verständlich machen könnten, Begeisterung für die Vernetzung weckten und selbst mit gutem Beispiel vorangingen.
Ein Tischkicker macht noch keine Kultur
Stephan Penning, ein auf Change-Management spezialisierter Berater, bezeichnet die Unternehmenskultur als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation. Dürfen Mitarbeiter frei entscheiden, wie sie ihre Arbeit machen? Gehört Transparenz zum Unternehmen oder herrscht Geheimniskrämerei? Wie ist der Umgang mit Kunden und Lieferanten? Wie arbeiten Teams miteinander und wer organisiert sie? Schleppen sich die Angestellten mit Fieber ins Büro oder schicken die Chefs ihre Leute nach Hause, wenn sie nicht fit sind? Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht?
Deswegen ließe sich eine Unternehmenskultur nicht durch einen Tischkicker oder mit einer pompösen Veranstaltung verändern. "Die Unternehmenskultur ist immer das Resultat der formalen Strukturen", so Penning. Diese gelte es zu verändern.
Er spricht von neuralgischen Knoten im Unternehmen. Das Management müsse sich also fragen: "Was in unserer Kultur behindert zum Beispiel exzellente Performance?", so der Berater. Man solle sich im Klaren sein, dass diese Fragen beziehungsweise die Antworten darauf unweigerlich zu Konfliktsituationen führten.
Penning spricht außerdem von einem Prozess der kleinen Schritte. "Veränderungsansätze müssen ausprobiert und die Wirkung genau beobachtet werden." Die gute Nachricht: "Die Konflikte mit dem höchsten Leidensdruck lassen sich auch am schnellsten lösen" sagt er.
Beteiligung: So viel wie nötig, so wenig wie möglich
Dafür sei es aber wichtig, dass schnelle Entscheidungen getroffen werden. Allgemein ist Penning – entgegen des Trends – kein Freund von allumfassender Beteiligung. "Partizipation gilt es funktional einzusetzen. Sie muss stets einen konkreten Zweck erfüllen. Sonst ist sie wirkungslos oder eher hinderlich." Wer das komplette Unternehmen vom Pförtner bis zum CFO darüber abstimmen lasse, ob die Expansion nach China eine gute Idee ist, lähme sich nur selbst. "Gerade in der Kulturentwicklung ist es die zentrale Aufgabe der Top-Führungskräfte, die Veränderungen ganz bewusst zu steuern", sagt Penning. "Dazu bedarf es einer klaren Linie."
Ob das Unternehmen letztlich Top down oder Bottom up geführt werde, oder ob es flache Hierarchien mit einem Entscheider an der Spitze gebe, sei dagegen egal, sagt Penning. "Auf den Mix kommt es an. Manche Situationen erfordern das eine oder andere Modell."
Was Unternehmen von Bhutan lernen können
Unternehmensretter Fox setzt dagegen mehr auf die Methode des Staates Bhutan – nämlich Gross National Happiness oder Bruttonationalglück.
Die Basis dieses Modells sind der adäquate Lebensstandard, unbeeinträchtigte Gesundheit, psychisches Wohlbefinden und ganzheitliche Bildung der Bevölkerung. Hinzu kommen gute Regierungsführung, Schutz der Umwelt, Bewahrung der nationalen Kultur und ein lebhaftes Gemeindeleben. Diese Punkte sollten auch Unternehmen berücksichtigen, findet Fox.
In seinem Buch "Bionische Unternehmensführung", das am 18. April 2017 im Springer Verlag erschienen ist, beschreibt er, was Unternehmen von dem Himalaya-Staat lernen können.
Fox erläutert hier nicht nur seine eigenen Erfahrungen aus zwei Jahrzehnten Unternehmensführung, er untermauert sie auch mit den neuesten Erkenntnissen der Motivations- und Gehirnforschung sowie den jüngsten Forschungsergebnissen der Behavioral Economics.
Beseitigen Sie den metaphorischen Tiger im Raum
Demnach müsse zunächst der Lebensstandard der Mitarbeiter – sprich: die Vergütung – garantiert sein. Denn wer von seinem Gehalt nicht gut leben kann, ist weder motiviert noch kreativ. Fox spricht hier von einem Tiger im Raum, der die ganze Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zieht.
Auch die Gesundheit der Angestellten gehöre zu den Pflichten des Unternehmens. Fox empfiehlt in seinem Buch eine Mischung aus Prävention und Unterstützung im Bedarfsfall. Die Weiterentwicklung von Kompetenz aller Mitarbeiter sei der Garant für Innovationen. Eine nachhaltige Führung, die nicht nur die Interessen des Shareholders befriedigt, sorge für geringe Fluktuation - und Vertrauen.
Damit auch die Kunden treu bleiben, müsse ein Unternehmen Gesamtverantwortung für den Lebenszyklus der Produkte oder Dienstleistungen übernehmen – und zwar vom Rohstoff bis zur Entsorgung. Wer über den eigenen Tellerrand hinauszublicken bereit sei, sorge allein dadurch für die nötige Unternehmenskultur, die Veränderungen - seien es digitale oder analoge - ermöglichen.
Fox: „Wir werden für unsere Zukunft beides entwickeln müssen – Führungsqualitäten, die die Bereitschaft beinhalten können, auf das Meer hinaus zu segeln, ohne immer genau zu wissen, wie weit das Ziel noch entfernt ist, sowie Organisationen, die bereit sind, sich kollektiv auf diese Reise einzulassen.“
