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Unternehmenskultur Wie Firmen ihre Werte erneuern können

Die Zufriedenheit und Motivation jeder Belegschaft steht und fällt mit einer stabilen und glaubhaften Wertekultur. Oft beschränkt sich diese Kultur allerdings auf schön formulierte Mission- und Vision-Statements.

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Was kann man tun, um gewünschte Werte wirklich in der Unternehmenskultur zu verankern?

Uta von Boyen Quelle: PR

Zunächst einmal gilt es, mit drei irreführenden Glaubenssätzen im Bezug auf die Unternehmenskultur aufzuräumen:

·         „Unser Unternehmen darf sich ändern, aber unsere Werte müssen unter allen Umständen dieselben bleiben.“

·         „Unternehmenswerte sollten bottom-up festgelegt werden, denn Mitarbeiter identifizieren sich nur mit dem Unternehmen, wenn sie über deren Werte mitbestimmt haben.“

·         „Werte können schon allein auf der Grundlage von Gesprächen und Papieren eingeführt werden.“

Das Bedürfnis, an bestehenden Werten festzuhalten, ist verständlich: Gerade in turbulenten Zeiten brauchen Organisationen eine gemeinsame Identität, Orientierung und Identifikationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Deshalb sollte man etablierte Werte selbstverständlich beibehalten, wenn sie nach wie vor passen – Wandel um jeden Preis hingegen schadet nur.

Werte kann und soll man ändern

Aber: Drei Argumente sprechen gegen die bedingungslose Wertekonstanz. Erstens entspricht sie oft nicht den Marktanforderungen: Eine jahrzehntealte Beamtenmentalität zulasten von Serviceorientierung zu bewahren, ist wenig ratsam. Zweitens entspricht sie nicht den Realitäten des Personalbeschaffungsmarkts, man denke nur an den Generationenwechsel in der Führungsriege. Und nicht zuletzt entspricht sie nicht der menschlichen Natur. Menschen sind nämlich durchaus in der Lage, Wandel in einem gewissen Rahmen zu verarbeiten. Anpassungen zwischen alten und neuen Unternehmenswerten können je nach Anforderung als Wertewandel, als Werteerweiterung – oder als erneute Bekräftigung des Bewährten stattfinden.

Werte- und Kulturprozesse müssen jedoch angemessen gestaltet werden. Ein Wertewandel sollte nicht einfach verordnet, sondern vorher explizit gemacht werden. Ein häufiger Fehler ist es, der gesamten Belegschaft zu verkünden, sie brauche nun Werte, so als hätte sie jahrelang ohne Werte und damit wertlos gearbeitet. Selbstverständlich verfügen alle Unternehmen über mehr oder weniger konsistente Wertegefüge, auch wenn diese nirgendwo schriftlich ausformuliert sind. Die erste Leistung muss deshalb darin bestehen, sich diese Werte bewusst zu machen, um das Thema überhaupt verhandeln zu können.

Ein häufiger Auslöser von Werteprozessen ist die geschäftliche Neuausrichtung, oft verbunden mit einem Führungswechsel. Viele Werte-Fragen werden neu beantwortet, wenn sich das Top-Management ändert. Wer für eine Neuausrichtung auf einen Chefposten geholt wird, stellt die Unternehmenswerte automatisch auf den Prüfstand. Ob das in der Firma als problematischer Bruch oder als notwendige Kurskorrektur wahrgenommen wird, hängt stark davon ab, wie der Übergang gestaltet wird.

Mitarbeiter haben kein Recht darauf, die Werte zu bestimmen

Tipps für neue CEOs
Schnelle TeambildungWer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven. Quelle: dpa
Ein Mann hört zu Quelle: Fotolia
Ein Modell sitzt auf einem Wagen Quelle: dpa
Ein Computer und eine Uhr Quelle: Fotolia
Eine Jahresbilanz und ein Glas Wasser Quelle: dpa
Anshu Jain trifft Angela Merkel Quelle: dpa
Die Einladung von Horst Seehofer zu einer Facebook-Party Quelle: dpa

Dies führt zum zweiten Glaubenssatz, der dringend revidiert gehört, nämlich dass Unternehmenswerte unter Mitbestimmung der Mitarbeiter festgelegt werden sollten. Tatsächlich muss sich die Unternehmensführung in erster Linie nach strategischen Gesichtspunkten richten. Erfordert es die Strategie, dann sollte ein Wertewandel angestrebt werden. Dabei geht es natürlich nicht um eine völlige Relativierung aller Werte in dem Sinne, dass ein Konzern mit der Mafia zusammenarbeiten sollte, wenn es von „strategischem Nutzen“ wäre. Im Alltagsgeschäft finden Wertewandel aber ohnehin häufiger innerhalb desselben ökonomischen Paradigmas statt, zum Beispiel  von einer lokalen Identität hin zu einer Internationalisierung.

Mitarbeiter haben kein Recht darauf, ihre Unternehmenswerte selbst festzulegen, aber sie haben ein Recht auf Transparenz, Einbindung und echte Führung. Wer die Geschäftsleitung eines Unternehmens neu übernimmt, muss sich berechenbar machen,  an die tradierten Unternehmenswerte anknüpfen und seine eigenen Werte und Zielsetzungen klar ansagen. Anschließend muss den Mitarbeitern die Gelegenheit gegeben werden, sich mit diesen auseinander zu setzen, sie zu reflektieren und für sich und ihren Alltag zu übersetzen. Eine Werteanpassung zwischen Führung und Belegschaft muss stattfinden. Doch die Frage, wer sich wem stärker annähert, sollte erstens von den äußeren Anforderungen an die Organisation mitbestimmt sein und zweitens von der Führung entschieden werden.

Einbindung der Mitarbeiter priorisieren

Die praktische Umsetzung dieser Ziele kann in Seminaren, in Teamentwicklungen oder auf eigens konzipierten Wertetagen stattfinden. Ein gemeinsames Aushandeln darüber, wer das Unternehmen war, wer es ist und wer es sein wird, ist von zentraler Bedeutung für die Frage, ob die Mitarbeiter sich mit einem Wertewandel identifizieren können. Es ist wichtig, Werte unbedingt vom Abstrakten ins Konkrete zu überführen, indem sie in möglichst alltagsbezogene, operative Leitlinien übersetzt werden. Die jeweiligen Teams und Führungskräfte dürfen und müssen diese dem eigenen Umfeld und Wertegefüge entsprechend „interpretieren“ und ausgestalten; nur so ist Authentizität möglich. Ein Unternehmen, das diese Transferleistungen schafft, hat die Klippe umschifft, an der die meisten Werteprozesse scheitern.

Neue Werte brauchen neue Gesichter

Werte kann man nicht allein auf der Grundlage von Gesprächen und Papieren einführen. Diese Vorstellung ist irreführend, denn Wertewandelprozesse müssen auch von einer teilweisen Erneuerung der Führungsmannschaft begleitet sein. Dies mag zunächst hart klingen, ist aber für Unternehmen, die in existenzieller Bedrohung auf einen Neuanfang angewiesen sind, überlebensnotwendig. Werte sind mehr als Worte und Ideen – sie werden von Menschen verkörpert, sie schlagen sich in Gewohnheiten, Kommunikationsmustern und Denkweisen nieder. Deshalb kann man sich Werte leichter abschauen als anlesen, und deshalb ist es die beste Methode für einen Wertewandel, neue Werte auch anhand von einigen neuen Schlüsselfiguren, welche diese bereits verkörpern, in ein Unternehmen zu „säen“.

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Wenn ein Wertewandel gelingen soll, müssen sich meist auch Strukturen ändern. Wenn es zum Beispiel darum gehen soll, „Effizienz“ zum Leitwert zu machen, dann ist dazu sehr oft die Zusammenlegung oder Teilung von Unternehmenseinheiten fällig, die diesen Wert wirksam werden lässt.

Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmen müssen zusammengedacht werden. Und das bedeutet, dass die Werte eines Unternehmens im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen müssen. Dazu gehört, dass Führungskräfte die Unternehmenswerte nicht nur äußerlich umsetzen, sondern auch vorleben.

Eine Unternehmens- und Führungskultur, die einen klaren Umgang mit Werten hat, kann viel Energie freisetzen, und diese Energie ist es, die im harten Wettbewerb um Kunden und Bewerber den Unterschied macht.

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