Die meisten Change-Projekte scheitern, nur jedes fünfte hat Erfolg. Damit nicht genug: Das Tagesgeschäft der Unternehmen leidet unter den permanenten Change-Projekten. Die Mitarbeiter stehen unter enormem Druck: 76 Prozent klagen über den Zeitdruck, den die Projekte neben dem Tagesgeschäft verursachen. Das zeigt sich auch in Zahlen: 75 Prozent schieben Überstunden und 86 Prozent der Mitarbeiter klagen über die hohe Arbeitsverdichtung. Kein Wunder, dass sich 94 Prozent der befragten Mitarbeiter vor allem Menschlichkeit wünschen.
Das belegt nun eine Umfrage der Unternehmensberatung Mutaree. Darin machten 134 Führungskräfte und Mitarbeiter aus zwölf Branchen und zwölf Unternehmensbereichen ausführliche Angaben. Demnach gehen viele Unternehmen Change-Prozesse ausschließlich inhaltlich an. Sie achten auf Strategien, Systeme, Prozesse und Strukturen – doch die persönliche Ebene, also der Mitarbeiter, bleibt außen vor. 55 Prozent der Angestellten in Change-Prozessen realisieren denn auch, dass ihre Bedürfnisse bei Veränderungen nicht ernst genommen werden. 67 Prozent kritisieren, dass weder das Verhalten noch das Engagement ihrer Firma ausreichend sei. „Unternehmen müssen vor allem begreifen, dass Menschen die Gestalter der Veränderungserfolge sind“, sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt, „und nicht Systeme, Prozesse oder Strukturen.“
Change Projekte scheitern ihr zufolge vor allem daran, dass das Management die Bedürfnisse der Mitarbeiter übersieht. Demnach braucht die Belegschaft in diesen Veränderungsphasen „Klarheit und Transparenz, gefolgt von Beteiligung, Wertschätzung, Sinnhaftigkeit und Orientierung“. Das Hauptübel aber sei, dass die enormen zusätzlichen Belastungen durch Change-Projekte nicht einmal für Entlastung im Tagesgeschäft sorgen.
Blockieren nämlich die eigenen Mitarbeiter selbst durchdachte Change-Projekte, sind die Vorhaben beinahe zum Scheitern verurteilt – vor allem deshalb, weil die Angestellten nicht gut genug informiert sind.
Laut Mutaree entscheiden vor allem diese drei Punkte darüber, ob Projekte scheitern oder Erfolg haben:
1. Ein kontinuierlicher Dialog und aktives Zuhören der Führungskräfte. Allen beteiligten Mitarbeitern bei einem Change-Prozess muss klar sein, warum die Veränderung alternativlos ist. Unternehmen müssen zur Orientierung Führungskräften wie Mitarbeitern eine klare Vision, transparente Planung und deutliche Ziele geben.
2. Die Führung muss prüfen, ob die Botschaften ankommen. Haben die Mitarbeiter sie wirklich verstanden? Und wo gibt es noch offene Fragen? Schmidts Rat: Vorgesetzte müssen selbst auf die Mitarbeiter zugehen und so lange mit ihnen sprechen, bis sie sicher sind, dass sie alle im Boot haben. Jeden einzelnen.
3. Laufendes Monitoring. Für Führungskräfte heißt es jetzt, nachdem alles aufgegleist ist: Dran bleiben. Sie sollten beobachten, was ihre Botschaften und die Change-Situation mit den einzelnen Mitarbeitern machen; wahrnehmen, ob und was sie für die jeweiligen Kollegen tun können; und welche individuellen Bedürfnisse sie berücksichtigen müssen. Denken Sie daran, dass diese Aufmerksamkeit Raum und Zeit braucht – die sich aber am Ende des Tages auszahlt.
