Vertragsklauseln Was Unternehmen im Arbeitsvertrag beachten sollten

Häufige Probleme in Arbeitsverträgen und ihre Lösung

Die größten Fehler von Unternehmen im Umgang mit Headhuntern
1. Wir wollen nur die allerbeste Führungskraft haben„Die“ Führungskraft oder „der“ beste Manager ist zu jeder Zeit eine komplette Illusion. Zum einen gibt es dafür gar keine Kriterien und zum anderen geht es immer nur um die gerade auf dem Markt verfügbaren Manager. Zudem will auch gar nicht jeder Manager in jedes Unternehmen gehen. Viele Unternehmen überschätzen total ihre Attraktivität. Unter normalen Verhältnissen ist der scheinbar Beste das Resultat verschiedener auseinander strebender Bedingungen - also ein Kompromiss. Es kann also immer nur um den auf dem Markt geeignetsten Manager gehen. Quelle: Fotolia
2. Fehlendes Vertrauen in den HeadhunterSehr schnell stellt der Headhunter dem Unternehmen einige exzellente Manager vor. Aber das lehnt jeden ab. Darauf können nur noch schwächere Manager folgen. Diese fallen sowieso durch. Zuletzt hat der Klient kaum noch Auswahlmöglichkeiten und entscheidet sich doch für einen Kandidaten der ersten Gruppe. Es ist jedoch fraglich, ob dieser nach einem solchen Hick-Hack auch noch bereit ist, in dieses Unternehmen zu wechseln. Hätte das Unternehmen der Marktkenntnis des Headhunters vertraut, hätte es schneller einen guten Manager gehabt. Quelle: Fotolia
3. Die Kandidaten werden nicht effektiv behandeltDer Managermarkt ist eng. Das Unternehmen muss für sich werben. In vielen Unternehmen geht jedoch das Tagesgeschäft vor. Deshalb kommt es oft vor, dass Unterlagen von Kandidaten wochenlang unbearbeitet bleiben. Allmählich verlieren gute Kandidaten Vertrauen in das Unternehmen und sagen ab. Obwohl jedes Unternehmen der Aussage zustimmen würde, dass Personalentscheidungen die wichtigsten sind, verhalten sich viele in der Praxis nicht dementsprechend. Quelle: Fotolia
4. Unternehmen nutzen das Hintergrundwissen des Headhunters nicht genugEin langjährig aktiver Headhunter weiß, in welchem Unternehmen sich welcher Managertyp mit welchem Gehalt befindet. Dieses Wissen will er bezahlt haben. So manches Unternehmen will überall Kosten sparen, und meint deshalb, den Markt selbst gut zu kennen. Fast immer erweist sich dies als verhängnisvoll. Quelle: Fotolia
5. Unternehmen verkennen die MarktverhältnisseHäufig erwarten Unternehmen, dass ein exzellenter Kandidat seinen neuen Job für ein Durchschnittsgehalt akzeptiert. Sie diskutieren dann über wenige tausend Euro, obgleich ihnen die Einstellung dieses Kandidaten ein Vielfaches an Ergebnisverbesserung bringen würde. Letztlich scheitert dann die Einstellung dieses Kandidaten, und der Headhunter kann dann nur noch einen weniger geeigneten Manager vorschlagen. Quelle: dpa
6. Die Angst vor starken PersönlichkeitenDer Klient wünscht "eine starke Persönlichkeit", aber er lehnt jeden guten Manager ab, der ihm vom Headhunter vorgestellt wird. Zuletzt bleibt dem Headhunter nichts weiter übrig, als einen eher schwachen Manager vorzustellen. Genau diese nimmt der Klient dann aber an. Tatsächlich wollte er niemals einen starken Manager, da er selber keine starke Managementpersönlichkeit ist. Quelle: Fotolia
7. Unzureichende Abstimmung im UnternehmenIn der Regel ist die Verantwortung für die Suche nach einem neuen Manager zweigeteilt. Die Personalabteilung ist für die Suche zuständig und das Linienmanagement für die Aufstellung der Kriterien dafür. Es liegt auf der Hand, dass damit Abstimmungsprobleme vorprogrammiert sind. Oft bleiben diese aus Machtgründen ungeklärt. Am Ende sind alle Beteiligten im Unternehmen mit dem Headhunter unzufrieden. Ein guter Kandidat spürt dies und sagt ab. Quelle: Fotolia
8. Dem Headhunter unzutreffende Informationen gebenWenn in einem Unternehmen ein Manager für eine Fehlbesetzung verantwortlich war, und ein neuer Manger gesucht wird, wird dieser Umstand oft verschwiegen. Ebenso gern werden wirtschaftliche Schwierigkeiten verschwiegen. Oder zumindest wird der Verantwortliche dafür nicht genannt. Dies bleibt aber immer nur sehr kurzzeitig unbekannt. Wenn sich dies jedoch einmal herumgesprochen hat, wenden sich die guten Kandidaten sofort vom Unternehmen ab. Quelle: Fotolia
9. Das Unternehmen hält nicht ausreichend Diskretion einEs ist immer gefährlich, mit einen Kandidaten vom direkten Wettbewerber ins Gespräch zu kommen. Niemand, auch nicht der Headhunter, kann exakt die Interessenlage des Kandidaten einschätzen. Sehr problematisch ist eine Einladung in das eigene Unternehmen. Häufig sagen dann gute Kandidaten sofort ab. In jedem Fall verfügt der Headhunter über mehr Erfahrung als der Klient, weshalb dieser besser dem Rat des Headhunters vertrauen sollte. Quelle: Fotolia
10. Mehrere Headhunter beauftragenEinige Klienten lassen mehrere Headhunter für dieselbe Aufgabe suchen. Er meint, damit effektiver zu arbeiten. Das ist grundfalsch. Am Markt spricht sich dies schnell herum. Die guten Manager sind irritiert, und der seriöse Headhunter zieht sich zurück. Jeder seriöse Headhunter erwartet Exklusivität und diejenigen, die dies nicht fordern, sind nicht seriös. Quelle: Fotolia
Der Autor, Klaus Leciejewski, ist selbst Headhunter und Inhaber von KDL Consulting in Köln. Der ehemalige Hochschullehrer war außerdem in führender Position für die Deutsche Bank AG tätig.

Absage vor oder nach Vertragsunterzeichnung

  • Problem: Der umworbene Kandidat sagt kurz vor oder kurz nach der Vertragsunterzeichnung wieder ab
  • Lösung: Nichtantrittsklauseln, befristete Vertragsangebote

Headhunter stellen fest, dass Manager immer häufiger monatelang mit einem Unternehmen über Details des neuen Arbeitsvertrags verhandeln – und kurz vor Unterzeichnung überraschend absagen. „Mal will die Ehefrau nicht mitziehen, aber immer öfter machen die bisherigen Arbeitgeber auch Gegenangebote, um ihren Angestellten zu halten“, sagt Manfred Siebenlist von Siebenlist, Grey & Partner. Ein Schaden von rund 100 000 Euro komme da schnell zusammen.

Wehren kann sich ein abwerbendes Unternehmen gegen ein solches Gebaren erst nach der Vertragsunterzeichnung – mit einer Nichtantrittsklausel: Dann muss der Manager wegen Treulosigkeit eine Vertragsstrafe zahlen. Diese Strafe darf aber nicht höher sein als das Gehalt, das der Betreffende in der für ihn einschlägigen Kündigungsfrist bekäme: also ein Monatsgehalt, wenn die Frist vier Wochen beträgt. Bei längeren Kündigungsfristen ist die Rechtsprechung bisher nicht eindeutig – zwei Monatsgehälter wurden schon für zulässig erachtet. Wer noch höher geht – beispielsweise sechs Monatsgehälter bei sechsmonatiger Kündigungsfrist – bewegt sich juristisch gesehen auf dünnem Eis. Und riskiert, dass vor Gericht das gesamte Konstrukt für nichtig erklärt wird.

Es gibt Fälle, in denen Unternehmen sich eineinhalb Jahre von ihrem neuen Mitarbeiter vertrösten lassen – um dann am Ende eine Absage zu kassieren. „Unternehmen“, rät Sabine Hansen, Partnerin bei der Personalberatung Amrop Delta, „sollten ihr Vertragsangebot von Anfang an befristen.“

So viel verdienen die Vorstandschefs
AdidasHerbert HainerDirektvergütung: 4,2 (-11 %) EBIT:  1.185 (17 %) Angaben in Millionen Euro Quelle: AP/dpa
AllianzMichael DiekmannDirektvergütung: 5,8 (32 %) EBIT:  9.501 (21 %) Quelle: REUTERS
BASFKurt Bock (seit 6.5.2011)Direktvergütung: 5,1 EBIT: 8.976 (5 %) Quelle: REUTERS
BayerMarijn DekkersDirektvergütung: 5 (14 %) EBIT:  3.960 (-5 %) Quelle: dpa
DaimlerDr. Dieter ZetscheDirektvergütung: 8,2 (-6 %) EBIT:  8.615 (-2 %) Quelle: dpa
Deutsche BörseReto FrancioniDirektvergütung: 3,4 (-4 %) EBIT:  969 (-16 %) Quelle: dpa
Deutsche LufthansaChristoph FranzDirektvergütung: 2,1 (-24 %) EBIT:  1.375 (85 %) Quelle: REUTERS
Deutsche PostFrank AppelDirektvergütung: 5,4 (4 %) EBIT:  2.665 (9 %) Quelle: AP/dpa
Deutsche TelekomRené ObermannDirektvergütung: 4,1 (-5 %) EBIT:  -3.800 (-168 %) Quelle: dpa
E.OnJohannes TeyssenDirektvergütung: 5,7 (26 %) EBIT:  4.709 (2011 fiel ein Verlust von 757 Mio. Euro an) Quelle: dpa
Fresenius Medical CareBen J. LippsDirektvergütung: 4,1 (14 %) EBIT:  1.726 (16 %) Quelle: dpa
HeidelbergCementBernd ScheifeleDirektvergütung: 4,3 (14 %) EBIT:  1.613 (9 %) Quelle: dpa
HenkelKasper RorstedDirektvergütung: 6,6 (23 %) EBIT:  2.199 (18 %) Quelle: obs
InfineonPeter BauerDirektvergütung: 2,7 (-27 %) EBIT:  455 (-38 %) Quelle: dpa
K+SNorbert SteinerDirektvergütung: 2,3 (5 %) EBIT:  809 (-17 %) Quelle: dpa
LindeWolfgang ReitzleDirektvergütung: 6,9 (2 %) EBIT:  1.992 (4 %) Quelle: dpa
MerckKarl-Ludwig KleyDirektvergütung: 5,5 (31 %) EBIT:  964 (-15 %) Quelle: dpa
Munich ReNikolaus von BomhardDirektvergütung: 4,3 (19 %) EBIT:  5.350 (353 %) Quelle: dpa
SiemensPeter LöscherDirektvergütung: 7,8 (-10 %) EBIT:  6.778 (-16 %) Quelle: dapd
ThyssenKruppHeinrich Hiesinger (seit 21.01.2011)Direktvergütung: 3,8 (-6 %) EBIT:  937 (2011 fiel ein Verlust von 284 Mio. Euro an) Quelle: REUTERS

Geschäftsgeheimnisse

  • Problem: Eine Führungskraft nimmt Geschäftsgeheimnisse mit zur Konkurrenz oder nutzt diese zur Gründung eines eigenen Unternehmens
  • Lösung: Nachvertragliche Verschwiegenheitsverpflichtung

„Auch ohne eine eigene vertragliche Regelung unterliegen Mitarbeiter einer allgemeinen Verschwiegenheitspflicht und dürfen keine Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse verraten“, sagt Boris Dzida, Partner und Arbeitsrechtler bei Freshfields. Schwierig werden aber Abgrenzungsfragen wie diese: Darf der Manager seinem nächsten Arbeitgeber erzählen, welcher Bereich bei seiner Ex-Firma profitabel war und welcher nicht? Will ein Unternehmen, dass bestimmte Punkte dezidiert geheim bleiben, sollte es diese präzise über eine nachvertragliche Verschwiegenheitsverpflichtung in den Arbeitsvertrag aufnehmen.

„Dabei sollte möglichst genau bezeichnet werden, was dem Geheimnisschutz unterliegt, da oft die Frage streitig wird, ob überhaupt ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis vorliegt“, sagt Arbeitsrechtler Michael Kliemt. Vor allem dann, wenn ein Unternehmen den ausscheidenden Manager verpflichten will, Unterlagen, Kopien von Dateien, USB-Sticks herauszugeben beziehungsweise sämtliche dienstlich entstandenen Daten zu überspielen oder zu löschen. „Dieser Druck lässt sich erhöhen, indem Manager vertraglich verpflichtet werden, eine eidesstattliche Versicherung abzugeben, der Rückgabepflicht entsprochen zu haben und nichts mehr zu besitzen, was dem Unternehmen gehört“, rät Kliemt.

Beliebter Streitfall: die Mitnahme von Kundenlisten. Manche Unternehmen drohen ihren Managern von vornherein Vertragsstrafen an, sollten sie Informationen über Unternehmenskunden mitnehmen oder etwa noch nicht angemeldete Patente kopieren.

Auf Nummer sicher gehen Arbeitgeber mit folgender, unter Arbeitsrechtlern als Holzhammer-Hinweis gehandelten Vereinbarung: „Dem Arbeitnehmer ist bekannt, dass der Verrat von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen nach § 17 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb strafbar ist.“

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