Die Ausgangssituation: Ursprünglich hatte das fiktive Unternehmen mit einem Gewinn von 805 Millionen Dollar gerechnet, tatsächlich wurden es nur 800 Millionen Dollar. Bei einem Gewinn von 810 Millionen Dollar winkt dem Vorstandsvorsitzenden ein Bonus. Jetzt sollten sich zwei Drittel der Studienteilnehmer vorstellen, sie wären eng mit dem Vorstandsvorsitzenden befreundet, der aufgrund des unerwartet niedrigen Gewinns ohne Bonus würde nach Hause gehen müssen. Wiederum die Hälfte dieser Gruppe sollte davon ausgehen, dass ihre Freundschaft sowohl dem Management als auch den Aktionären bekannt ist. Die übrigen Teilnehmer haben dem Szenario nach keine freundschaftliche Bindung zum Vorstandschef.
Die Herausforderung: Die Geschäftsführer haben eine Möglichkeit, trotz der Gewinnzahlen ihrem Freund im Vorstand einen Bonus zukommen zu lassen. Allerdings müssen sie dafür das 40 Millionen Dollar schwere Forschungsbudget des Unternehmens angreifen. Zwacken sie von diesem Etat eine Million Dollar ab, steigt allerdings auch das Risiko, von der Konkurrenz überholt zu werden, um ein Prozent. Bei zwei Millionen sind es zwei Prozent, bei drei Millionen drei Prozent und so weiter und so fort.
Die Fragestellung: Bekommt der Vorstandsvorsitzende einen Bonus und falls ja, wie hoch wird er ausfallen?
46 Prozent der Geschäftsführer, die mit dem Vorstandschef befreundet waren, wollten das Forschungsbudget um mindestens ein Viertel kürzen, um ihrem Kumpel seinen Bonus zu ermöglichen. Von der Vergleichsgruppe, die keine freundschaftliche Beziehung hegte, wollten dies nur sechs Prozent tun. Einem guten Freund gibt man eben auch mal einen unverdienten Bonus.
Erstaunlich ist aber, dass auch diejenigen aus der Gruppe, die ihre Freundschaft publik gemacht haben, am Budget für Forschung und Entwicklung säbeln würden. 62 Prozent aus dieser Gruppe sagten, sie würden den Etat um zehn Millionen Dollar oder mehr kürzen, um ihrem Golfkumpel seinen Bonus zukommen zu lassen. Und das, obwohl sie wissen, dass damit das Risiko von der Konkurrenz überholt zu werden um zehn Prozent steigt.
Aus der Gruppe, die eine heimliche Freundschaft hegen sollte, entschieden sich nur 28 Prozent für eine Budgetkürzung zugunsten ihres Freundes.
Das Team um Studienautor Jacob M. Rose von der Bentley University war mehr als überrascht, dass so viele erfahrene Geschäftsführer bereit gewesen wären, die Zukunft ihrer Firma zu riskieren, nur um einem Freund einen Gefallen zu tun. "In der Realität ist dieser Freundschaftseffekt wahrscheinlich viel, viel größer als im Labor", fürchtet er.
Dass besonders diejenigen, die ihre Freundschaft zum Vorstandschef öffentlich gemacht haben, in die Kasse greifen würden, erklärt er so: "Viele Geschäftsführer scheinen zu glauben, dass die Offenbarung ihrer Freundschaft zum Vorstandsboss ein Freifahrtschein dafür ist, dass sie sein Interesse über das der Firma stellen".
Allein das Zugeben dieser persönlichen Beziehung sorge für Transparenz. "Wenn man solche Dinge mitteilt, hat man das Gefühl, seinen Verpflichtungen nachgekommen zu sein", so Rose. Sorgen darüber, wegen Vetternwirtschaft aufzufallen, machten sich nur wenige. "Schließlich war jeder gewarnt."
