Von Japan lernen: Wie japanische Manager firmenübergreifend kreativ werden
Wie japanische Manager kreativ werden.
Foto: Martin Fritz für WirtschaftsWoche, Collage: Marcel ReyleIn unserer Reihe „Von Japan lernen“ stellt WirtschaftsWoche-Japan-Korrespondent Martin Fritz regelmäßig Gewohnheiten und Verhaltensweisen des asiatischen Landes vor, von denen deutsche Manager, Unternehmer und Bürger häufig noch etwas lernen können.
Wie eine Rakete auf der Startrampe steht der Roboterriese auf zwei gewaltigen Beinen in einem Gerüst am Hafenpier von Yokohama. Stündlich erklingt Musik, Dampf steigt auf, drei Haltegerüste fahren zurück. Dann schiebt sich die sechs Stockwerke hohe humanoide Maschine langsam vor, kniet sich nieder und dreht ihren behelmten Kopf. Ihre Arme heben und strecken sich, ein Zeigefinger weist zum Himmel. Der Androide verkörpert den „Mobile Suit RX-78F00“ – eine menschengesteuerte Kampfmaschine aus dem Gundam-Universum von Bandai Namco. Der japanische Spielehersteller wirbt mit der Robotershow in der „Gundam Factory Yokohama“ für sein Kultspielzeug, das in mehr als 40 Jahren durch viele Manga-Bücher und Anime-Filme weltweit viele Fans gewonnen hat.
Lange galt der Bau einer echten Gundam-Maschine als technisch unrealisierbar – wie ein zu groß geratener Dinosaurier würde der 18 Meter hohe Roboter unter seinem Gewicht von 25 Tonnen zusammenbrechen. Doch Bandai Namco packte die Konstruktion schließlich im Team an. „Neun Firmen entsandten 100 Ingenieure, um das Unmögliche zu ermöglichen“, berichtet Akinori Ishii, der technische Direktor der Gundam Factory Yokohama.
Die Bandbreite reichte vom Hersteller für Fertigungsroboter bis zum Industriedesigner. Yaskawa baute die Bewegungsmotoren, Mikasa verlegte die dicken Kabelstränge, Sumitomo konstruierte die hydraulische Tragestruktur, Nabtesco die Getriebe und Kawada das Stahlgerüst. Kokoro entwarf die Hände, Asratec die Kontrollsysteme, Nomura das Design und Maeda testete die ersten Prototypen. Technikchef Ishii brachte sein Ingenieurswissen über große Baumaschinen von Hitachi mit. Sein Team entwickelte eine verborgene Tragekonstruktion, um den Eindruck zu erwecken, die Maschine bewege sich eigenständig.
Zum Zwecke ihrer Zusammenarbeit verzichteten diese neun Unternehmen auf jegliche Hierarchie, die Partner waren untereinander gleichberechtigt. Unabhängig vom eigentlichen Auftraggeber Bandai Namco konzentrierten sich die Ingenieure auf ein gemeinsames Ziel, das keine der beteiligten Firmen einzeln von sich aus erwogen und angepackt hätte. Diese Art der Kooperation über die Grenzen der eigenen Firma und der eigenen Gruppe hinaus ist in Japan weit verbreitet und läuft unter der Bezeichnung Kyōsō – „gemeinsam kreativ sein“, neudeutsch „Ko-Kreation“, also die „Schaffung neuer Werte in Zusammenarbeit von unterschiedlichen Interessengruppen“.
Statt einer klaren Rollenverteilung wie zwischen Auftraggeber und Zulieferer begeben sich die Unternehmen auf Augenhöhe zueinander. Gemeinsam senken die Partner ihre Kosten, automatisieren Prozesse und generieren Innovationen, wobei jeder Teilnehmer seine jeweiligen Fähigkeiten in die Kollaboration („kolabo“) einbringt. Damit unterscheiden sich diese Prozesse von den in Deutschland beliebten Runden Tischen zu einem spezifischen Thema, deren Beteiligte oft nicht dasselbe Ziel verfolgen. „Der Schlüssel zum Erfolg einer Kollaboration liegt darin, dass jeder Partner genau weiß, was die Zusammenarbeit mit dem anderen bringen soll“, unterstreicht Mayuko Matsuo vom Beratungsunternehmen Eicon.
Lesen Sie auch, warum Arroganz als einer der Kardinalfehler von Führungspersonal gilt und Japan als Gegenmittel Managern das Reinigen von Toiletten empfiehlt. Teil 1 unserer Serie „Von Japan lernen“.
Ein oft zitiertes Erfolgsbeispiel liefern die Textilkette Uniqlo und der Kunststoffspezialist Toray Industries. Trotz einer Niedrigpreisstrategie wollte Uniqlo Kleidung mit einzigartigen Funktionen anbieten. Statt sie selbst zu entwickeln, beauftragte der Einzelhändler Toray mit der Mission, exklusiv für den Partner Mikrofasern mit einem funktionalen Mehrwert zu einem günstigen Preis zu kreieren. Mit durchschlagendem Erfolg: Dank der Heattech genannten Unterwäsche, die die Körperwärme zurückhält, und dem Material Airism, das ein kühlendes Gefühl auf der Haut erzeugt, konnten beide Unternehmen erheblich wachsen. Toray baute eigene Fabriken für diese Textilien, während Uniqlo seine Verkaufsdaten in Echtzeit an Toray übermittelt, damit sich die Regale schneller auffüllen lassen. Die Entwickler von Toray sind in den Designprozess der einzelnen Kleidungsstücke eingebunden. Aber bis heute basiert die Kooperation auf einer Geschäftsbeziehung unter Gleichen.
Für Japan bedeutete dieser Managementstil einen Abschied vom gewohnten Gruppendenken. In den Anfängen der Industrialisierung hatten sich Konglomerate gebildet. Die „Keiretsu“ verschafften ihren Mitgliedern einen schnelleren Zugang zu Kapital, Rohstoffen und Fachwissen und erhielten von der Gruppe stabilisierende Aufträge. Überkreuzbeteiligungen schützten vor feindlichen Übernahmen, in Notzeiten stützten sich die Firmen gegenseitig. Nach dem Zweiten Weltkrieg lösten die USA als Besatzungsmacht die größten Konglomerate auf, aber viele informelle Beziehungen zwischen früheren Mitgliedern blieben bestehen. Die Top-Manager der Mitsubishi-Unternehmen treffen sich in einem eigenen Klub, obwohl ihr Kapital nur noch gering oder gar nicht mehr verschränkt ist.
Dieses Gruppendenken bestimmte lange Zeit die Geschäftsbeziehungen in Japan. Kaum ein Manager blickte über den eigenen Tellerrand hinaus. Doch durch die zunehmende Globalisierung, die verschärfte Digitalisierung und den wachsenden Personalmangel wuchs in den Chefetagen die Einsicht, dass eine einzelne Firma auch im Schutz einer Gruppe nicht mehr sicher ist. Selbst so starke Verbunde wie beim Autobauer Toyota öffneten sich vor etwa zehn Jahren nach außen und warben offen um Partnerschaften mit ausländischen Zulieferern. Toyota wollte den Anteil von einheitlichen Komponenten auf 50 Prozent erhöhen, aber die Mitglieder der eigenen Gruppe waren dafür zu klein und nicht genug im Ausland präsent.
Lesen Sie auch: Warum viele Japaner freiwillig bis zum Lebensende arbeiten
Der Kooperationsgedanke wurde durch das Schlagwort „Open Innovation“ weiter populär: Damit meinte der US-Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough die Strategie von Unternehmen, das eigene Potenzial für Innovationen zusammen mit der Außenwelt zu vergrößern. Die gemeinschaftliche Nutzung von Mitarbeitern, Technologien, Wissen und manchmal Kapital erhöht die Anpassungsfähigkeit und erweitert die Geschäftsmöglichkeiten der beteiligten Unternehmen. Genau aus diesen beiden Gründen setzten immer mehr japanische Manager auf Open Innovation.
Zum Beispiel taten sich einige große Bierhersteller zusammen, um ihre Dosen und Flaschen gemeinsam zur am weitesten entfernten Hauptinsel Kyushu zu transportieren. Die Kooperation sparte 2.400 Lastwagen ein – angesichts des großen Mangels an Fahrern eine enorme Reduzierung, ganz abgesehen von den verringerten Emissionen an Kohlendioxid. Bald folgten sechs große Lebensmittelhersteller diesem Beispiel und führten ebenfalls eine gemeinsame Lieferung ihrer Waren nach Kyushu samt Zwischenlagerung ein. Der Mischkonzern Kawasaki Heavy Industries kooperiert mit dem Robotik-Start-up Seqsense, damit autonome Lieferroboter im Krankenhaus Blutproben sicher vom Patienten zum Labor fahren. Auch diese Zusammenarbeit geschieht auf Augenhöhe – der Industrieriese sucht regelmäßig den Austausch mit interessanten Start-ups.
Manche Kooperation geht ans Eingemachte: Wegen des Arbeitskräftemangels tauschen etwa traditionelle Gästehäuser in einer Region während der Hochsaison ihr Personal, ihre Lebensmittelvorräte und ihre Ausstattung untereinander aus, um auf Buchungen und Stornierungen von Gruppenreisen flexibler reagieren zu können. Dadurch senken alle Beteiligten ihre Kosten.
Die alternde und schrumpfende Gesellschaft sowie die Corona-Pandemie haben die Akzeptanz dieses Managementstils in Japan weiter beschleunigt. „Je stärker das Krisenbewusstsein in einem Unternehmen ist, desto ernster geht es mit der Kooperation mit einem anderen Unternehmen um“, meint die leitende Beraterin Matsuo vom Unternehmen Eicon, das auf seiner Plattform 25.000 an Open Innovation interessierte Firmen zusammenführt – darunter übrigens auch die japanische Tochtergesellschaft von Bayer.
Lesen Sie auch: „Japaner lachen über die Fantasiepreise für Wohnungen in München“