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Von Startups lernen So werden Mittelständler „Digital-Checker“

Berlin Coworking Quelle: Getty Images

Auf der Suche nach Inspiration verschlägt es zwei norddeutsche Mittelständler 2016 nach Berlin. In ihrem „Digital Tour Book“ berichten sie vom Kulturschock und erklären, warum man nicht alles wie Google machen muss.

Wer als Mittelständler „die Digitalisierung“ anpacken will, findet sich schneller als er denkt auf einer Safari wieder. Auf einer Safari durch Digitalien, wie Christopher Rheidt und Daniel Wagenführer es nennen. Digitalien ist der Teil Deutschlands, den der „Economist“ wohl auch mit seiner jüngsten Titelstory „Cool Germany“ meinte. Ob Norderstedt gemeint war, ist jedenfalls nicht überliefert. Dort ist der Sitz des Traditionsunternehmens, das Geschäftsführer Rheidt und sein General Manager Wagenführer fit für die Zukunft machen sollten.

In einer Mischung aus Hoffnung und Verzweiflung machten sie sich Anfang 2016 in Kapuzenpullis – Leitfrage bei der Wahl des Outfits: „Was macht uns zu Digital-Checkern?“ – und mit der erweiterten Führungsmannschaft im Schlepptau auf den Weg nach Berlin, um von der legendären Startup-Szene dort zu lernen.

Spezialisierte Anbieter haben es zu ihrem Geschäftsmodell gemacht, Mittelständler wie Touristen durch die Berliner Innovation Labs zu karren. Sie können Vorträge buchen, mit Startup-Vertretern sprechen und Berater konsultieren – kurz: sie können sich ein ganzes Wochenende lang anhören, „wie Google das macht“ und warum sie in wenigen Jahren nicht mehr existieren werden, wenn sie nicht ebenso handeln. Eine schockierende Erkenntnis kann das sein, wenn ein Unternehmenslenker darauf nicht vorbereitet ist.

Die Reise durch Digitalien sei, als würde man über den großen Marktplatz in Marrakesch gehen, schreiben Rheidt und Wagenführer in ihrem Reisebericht „Digital Tour Book“, mit dem sie anderen Mittelständlern die nötigen langen Lernprozesse erleichtern wollen. „Dort begegnen Sie einem Lederverkäufer, einem Schmuckhändler oder einem Schlangenbeschwörer, und alle wollen Sie auf Ihre Seite locken, wollen Ihre Aufmerksamkeit, und ja, alle wollen auch Ihr Geld. Es bedarf einer großen Festigkeit, das alles einerseits aufzunehmen und zu genießen, sich aber andererseits nicht zu verlieren.“

Die Warnungen sind der eine Teil der Geschichte. Der andere: Rheidt und Wagenführer haben Festigkeit besessen, sich nicht bequatschen lassen und aus der Inspiration vom Rosenthaler Platz in Berlin Mitte die richtigen Schlüsse für ihr Unternehmen, den ehemals reinen Bürogerätehersteller Triumph-Adler gezogen. Heute sehen sie die wichtigsten Weichen gestellt, haben das Portfolio erweitert und sind keine Fremden mehr in Digitalien.

Christopher Rheidt und Daniel Wagenführer Quelle: Dominik Butzmann

„Ich kann mich noch gut erinnern, als ich zum ersten Mal am Rosenthaler Platz aus dem Taxi stieg. Es ist ein Gefühl, wie wenn man das erste Mal nach Australien kommt und den roten Himmel sieht. Man spürt, da ist ein anderes Leben drin – ganz viele junge Menschen, es wuselt, man hat das Gefühl, hier passiert etwas. Man sieht, das ist nicht Freizeit, sondern Business, aber es ist anders“ beschreibt Daniel Wagenführer die erste Wirkung der anderen Umgebung auf die Mittelständler. Die Gefahr, von den Insidern dieser geheimnisvollen Szene wie rückständige Provinzler behandelt zu werden, ist groß.

Am Anfang überlagert die Wirkung der Droge Berlin jedoch alles: „Man ist wahnsinnig inspiriert, hat ganz viele verwegene Ideen, von denen man sich vorher nicht vorstellen konnte, dass man sie haben würde“, sagt Wagenführer. Ebenso ging es den Kollegen aus der Führungsmannschaft, die zum Teil erst einmal überhaupt keine Lust auf den Trip hatten. „Es war wirklich mehr als eine Euphoriewelle. Man kann sich gar nicht vorstellen, was für Gespräche in den Wochen danach stattgefunden haben, was für Ideen die Führungskräfte plötzlich hatten“, erinnert er sich.

Aber was genau hat das junge Berlin, was Mittelständler aus der Provinz so fasziniert? Christopher Rheidt schwärmt von einer Offenheit für neue Themen, die sich im Team nachhaltig etabliert habe. „Vorher hatten wir vor allem darüber gelesen, jetzt waren wir mittendrin. Wir bekamen ein anderes Verständnis für eine neue Generation, die uns interessante Einblicke gewährt. Deren Form des Arbeitens, die wir so nicht unbedingt kannten, ist da sehr präsent. Diese Gemengelage löst etwas aus“, beschreibt der Vorstandsvorsitzende. Für ihn war entscheidend, trotz aller Reize das richtige für sein Unternehmen herauszufiltern. „Wir machen das nicht aus Privatvergnügen. Wir wollten rausfinden, was steckt hinter diesem ganzen Hype und was bringt das uns – wir wollen ja Geschäfte machen.“

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