Robert Harich ist Geschäftsführer der Personalberatung Hofmann Consultants, für die er im Januar ein Büro in München eröffnen wird. Zuvor leitete er die auf die Suche von Führungskräften spezialisierte Beratung Büro Rickert.
Herr Harich, ist ein Vorstandsvorsitzender, der gerade seinen Abgang verkündet hat, aber erst in anderthalb Jahren seinen Nachfolger ans Ruder lässt, eine lahme Ente?
Das kommt sehr darauf an, über welche Branche und welches Unternehmen wir sprechen. Viele Traditionskonzerne planen die Nachfolge von einem Vorstandsvorsitzenden zum nächsten von langer Hand. Da werden über viele Jahre die Nachfolger strategisch aufgebaut, wie etwa bei Bosch, wo Stefan Hartung als Kronprinz galt, der momentan noch Vorstand für den wichtigsten Konzernbereich Mobility Solutions ist und ab 1. Januar CEO wird. Deshalb ist Volkmar Denner, der jetzige CEO, aber keine lahme Ente. Beide haben genug Raum nebeneinander. In schnelleren Branchen, etwa in technologiegetriebenen Start-ups, sähe das vielleicht anders aus.
Bei der Deutschen Post DHL hat Frank Appel gerade verkündet, ab Mai 2023 seinen Posten zu räumen, dann übernimmt Tobias Meyer. Appel soll bald den Vorsitz im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom übernehmen. Droht bei solch langen Übergangsphasen und zusätzlichen Aufgaben nicht zwangsläufig eine schleichende Entmachtung?
Das glaube ich nicht. Wenn jemand als hochkompetenter und langjährig erfolgreicher Manager anerkannt ist, wird sich im Unternehmen fast niemand trauen, ein Jahr vor dessen Übergang in den Aufsichtsrat zu rebellieren – zumal er dem Unternehmen in einer Position mit großem Einfluss erhalten bleiben könnte.
Umgekehrt könnte der Eindruck entstehen, dass der neue Chef nur neben dem alten herläuft und selbst keine Entscheidungen trifft. Wie geht man die Sache als Nachfolger an?
Nehmen Sie als Analogie Angela Merkel und Olaf Scholz. Man kann sagen, Scholz ist gut beraten, wenn er ab und zu die Raute macht. Bei langjährig erfolgreichen Vorgängern werden sich ja ein paar Dinge finden lassen, die man übernehmen und weiterführen kann und sollte. Gleichzeitig muss man das zu verantwortende Unternehmen mit einer eigenen Agenda durch aktuell herausfordernde Zeiten führen.
Wie finden Nachfolger die Balance zwischen Eigeninitiative und Kontinuität?
Für die Nachfolger ist das gerade in der Schlussphase kurz vor der Übergabe schwierig. Man will den Vorgänger nicht frühzeitig desavouieren, aber gleichzeitig das Umfeld mitnehmen und wissen lassen, dass die eigenen Vorstellungen und Veränderungspläne klar genug sind. Ola Källenius hat das bei Daimler offensichtlich schnell und für das Unternehmen wertsteigernd gemeistert. Das ist am Ende auch eine Frage der Persönlichkeit.
Inwiefern?
Neben aller Kompetenz müssen Sie es schnell schaffen, Vertrauen aufzubauen. Virtuelle Führung ist durch die Pandemie unglaublich beschleunigt worden. Weltweite Teams online zu führen, geht nur mit Transparenz und Vertrauen, ohne narzisstische Attitüden.
Macht es die fehlende Präsenz im Unternehmen derzeit schwerer, dieses Vertrauen aufzubauen?
Glaube ich nicht. Wie oft sieht der Durchschnittsmanager in einem Dax-Konzern den Vorstandsvorsitzenden? Vielleicht mal im Aufzug. Ich glaube, dass Präsenz beim Aufbau von Vertrauen nicht die entscheidende Rolle spielt. Die meisten Deutschen würden Günther Jauch zum Bundeskanzler wählen, obwohl sie ihn nur aus dem Fernsehen kennen.
Wie sieht der ideale Übergang von einem Vorstandsvorsitzenden zum nächsten für Sie aus?
Das hängt davon ab, ob man jemanden ablöst, der sehr erfolgreich ist, oder jemanden, der eine schwache Bilanz vorgelegt hat. Im ersten Fall wird eine geordnete Übergabe mit mehr Zeit sinnvoll sein. Im zweiten Fall wird es schneller und kurzfristiger gehen.
Sehen Sie das Phänomen der lahmen Ente denn überhaupt in der deutschen Wirtschaft?
Ich sehe das weder an der Spitze, noch an der Basis von guten Unternehmen. Im Zuge des technologischen Wandels und der digitalen Transformation wird dort so viel gearbeitet wie nie zuvor. Ich denke, die wahren lahmen Enten sitzen im mittleren Management.
Wen meinen Sie damit genau?
Das sind die gut dotierten Mittfünfziger, die ihrem Ruhestand entgegendämmern und für die der Wandel anstrengend und im Zweifel sogar eine Bedrohung ist. Eigentlich müssten sie neue Dinge lernen und gleichzeitig akzeptieren, dass von unten junge Leute kommen, die ihnen Druck machen, und von oben ehrgeizige CEOs das Unternehmen transformieren wollen. Die wollen sich bis zur Rente keinen Stress mehr machen und stehen deshalb oft auf der Bremse.
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