Bettina Al-Sadik-Lowinski ist Wirtschaftswissenschaftlerin, Autorin und Coach für Führungskräfte. Nach mehrjährigen Erfahrungen im Management multinationaler Unternehmen arbeitet sie als internationaler Coach und forscht zur Vielfalt in der japanischen, chinesischen und deutschen Wirtschaft. 2014 gründete sie das Global Women Career Lab, eine weltweit aktive Forschungs- und Trainingsinitiative für Frauen in Führungspositionen. Sie lebt mit Mann und zwei Kindern in Frankreich und Köln.
WirtschaftsWoche: Frau Al-Sadik, Sie haben die Karrieren von Top-Managerinnen in fünf Ländern untersucht. In welchem dieser Länder steigen Frauen eher auf?
Bettina Al-Sadik-Lowinski: In Russland gibt es die meisten Top-Managerinnen. Der Frauenanteil an Senior Management Positionen liegt bei 47 Prozent. Auf Platz zwei liegt China mit 38 Prozent und Frankreich mit 31 Prozent, Deutschland kommt grade mal auf 18 Prozent und das Schlusslicht bildet Japan mit nur sieben Prozent. Der Weltdurchschnitt lag 2017 bei 25 Prozent – und verändert sich kaum. Die USA überflügeln die Deutschen übrigens entgegen dem landläufigen Vorurteil kaum, ihr Frauenanteil im Top-Management liegt bei 22 Prozent.
Haben Sie Gemeinsamkeiten zwischen den Spitzen-Managerinnen ausgemacht – egal ob aus Russland, China, Japan, Frankreich oder Deutschland?
Sie alle definieren früh ihren Erfolgswillen und der ist auch stark ausgeprägt. Sie machen ihren Karriereweg ins Management unbeirrt von gesellschaftlichen Normen. Sie machen sich innerlich frei von den Bewertungen anderer Leute. Diese Frauen warten nicht darauf, dass sich Unternehmensumfelder ändern. Sie treffen bewusst eine Unternehmensauswahl und gehen direkt dahin, wo sie ihre Chancen sehen. Herausforderungen nehmen sie positiv an und Rückschläge begreifen sie als Lernchance. Dabei hilft ihnen ihre hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.
Und wo liegen die Unterschiede im Verhalten und Auftreten von Top-Managerinnen?
Russinnen lassen sich unterschätzen, um erstmal lange nachzufragen – und dann am Ende mit ihrer Sachkompetenz die Männer zu übertrumpfen. Französinnen dagegen nehmen den umgekehrten Weg, sie gehen Situationen direkt an und greifen bei Konflikten sofort an. „Ich bin im Konflikt wie ein Pitbull“, bekannte eine französische Karrierefrau freimütig. Sie sind extrem selbstbewusst, wie übrigens auch die Chinesinnen. „Ich bin die beste Personalleiterin im Land“ – solche Superlative habe ich in China des Öfteren von Top-Frauen gehört. Und sogar Sätze wie „Frauen haben hier mehr Chancen als Männer“. Die Chinesinnen bestechen durch extreme Flexibilität als Führungskräfte und durch ihre Fähigkeit, zwischen den Kulturen zu wandern. Sie passen auch ihren Führungsstil verschiedenen Kulturen an: Deutsche führen sie anders als Chinesen. Die Japanerinnen sind leiser, aber extrem willensstark und innerlich frei. „Ich bin eine Ausnahmeerscheinung“, sagte die Präsidentin eines japanischen Pharmakonzerns über sich selbst. „Und ich nutze das“. Kurz: Die wissen genau, was sie wollen, dafür stellen sie sich allen sozialen Normen entgegen. Sie definieren ihren eigenen Erfolg über die Förderung ihrer Mitarbeiter, die sie geschickt nach oben ziehen.
Das ist bei deutschen Top-Managerinnen anders?
Die sind extrem kompetent, aber vielleicht etwas zögerlich. Deshalb lesen wir ja gerade auch viel über den Mut, den sie hierzulande noch brauchen.
Wenn Russinnen in Verhandlungen von den Männern unterschätzt werden, scheint es dort mit der Gleichberechtigung ja auch nicht zu stimmen? Sonst würden sie doch gleich ernst genommen?
Die Gleichberechtigung in Russland wurde von den Frauen als U-Kurve beschrieben, historisch hoch in der Sowjetunion, während der Perestroika am Boden und nun geht es wieder aufwärts. Fragt man sie nach ihrer Chancengleichheit, klaffen bei Russinnen subjektive Wahrnehmung und Fakten auseinander. Sie selbst sehen ihr Umfeld nur im Mittelfeld, was an kulturellen, gesellschaftlichen Normen liegt. Eine faszinierende Erkenntnis meiner Untersuchungen: Russinnen leben in einer Ambivalenz. Einerseits gibt es sehr, sehr viele Frauen im gehobenen Management. Andererseits ist die gesellschaftliche Norm, dass Frauen ihrem Mann den Rücken stärken, dass sie zuerst Ehefrau und Mütter sind und toll aussehen. Trotz dieses Spagats positionieren sich die Karrierefrauen geschickt. Sie holen die Männer dort ab, wo sie stehen und überrumpeln sie in Verhandlungen aus der Position der vermeintlich schwächeren, unterlegenen Frau.
Welches Rezept gilt für eine erfolgreiche weibliche Karriere?
Mit dem Wechsel in Teilzeit setzen sich Frauen nach der Geburt ihrer Kinder in Deutschland der Karriere oft ein Ende. Gibt es andere Nationen, die Teilzeitarbeit für Mütter ebenso intensiv praktizieren wie die Deutschen?
Keine der anderen vier Nationen, die ich untersucht habe. In Frankreich nimmt zwar seit einiger Zeit das Teilzeitmodell bei Frauen mit mehreren Kindern zu. Aber die gesellschaftliche Norm ist, dass beide – Männer wie Frauen – in Vollzeit arbeiten. Trotzdem wollen mehr und mehr Frauen nicht mehr die Doppelbelastung in Kauf nehmen. Aber man muss dazu wissen, dass Frauen in Frankreich oftmals die ganze Last allein stemmen. Viel Hilfe von den Vätern oder Großeltern bekommen französische Karrierefrauen nicht. Außerdem diskutieren Franzosen die übliche, frühkindliche Fremdbetreuung in den vergangenen Jahren kritischer. Das war in Frankreich bisher eher ein Tabu – Frau sprechen nicht über die Belastungen nach einer Geburt oder über ihre Probleme, Job und Kinder unter einen Hut zu bringen.
Einer deutschen Expat in Paris, die beim Elternabend zugab, nur Hausfrau zu sein, konnte es passieren, fortan geschnitten zu werden. Weil sie in den Augen der Französinnen ein schlechtes Vorbild für die Töchter abgab?
In Russland und China haben die Frauen Mütter und Großmütter als Rollenvorbilder, die voll berufstätig und teilweise den Vätern im Erfolg voraus waren. Hier fällt es Frauen auch leichter, von Anfang an ihr Ziel, Chefin zu werden zu definieren, weil das Umfeld diese Möglichkeiten im großen Stil vorlebt. Der Himmel für künftige Chefinnen ist sozusagen unbegrenzt. In Deutschland, Japan und Frankreich sind unter Müttern eher auch mal Hausfrauen zu finden. Das heißt, Frauen müssen sich gegebenenfalls länger damit beschäftigen, was sie eigentlich wollen, wenn ihnen die Option Hausfrau vorgelebt wurde. Der Himmel ist sozusagen zweigeteilt, Frauen werden sozialisiert mit der Option „Ich kann wählen“. Die Top-Managerinnen in diesen drei Ländern wurden aber durch ihre Mütter angespornt und haben erfolgreiche Väter als Vorbilder.
Was ist mit Frauen, die keine Kinder haben: Sprechen Deutsche von Frauen im Job, machen sie regelmäßig aus jeder Frau eine Mutter und drücken ihr das Klischee auf. Ist das anderswo ähnlich?
Auffällig ist jedenfalls, dass die meisten Karrierefrauen in Russland, China oder Frankreich durchaus Kinder haben. Hierzulande hat nur jede dritte Top-Managerin Kinder. Über 70 Prozent sind kinderlos, zeigen Untersuchungen. Dass Kinder eine zusätzliche Belastung auf dem Weg an die Spitze bedeuten, darin sind sich alle Nationalitäten einig. Allerdings gibt es Riesenunterschiede bei den Unterstützungssystemen in den verschiedenen Ländern. Chinesinnen haben es hier sicher am besten von allen.
Welches Rezept gilt für eine erfolgreiche weibliche Karriere?
Erstens brauchen Frauen einen Partner, der bereit ist, karrieretechnisch eher mal zurückzutreten. Zweitens müssen sie viele Unterstützungsbausteine nutzen, nicht nur auf den Staat hoffen, sondern delegieren, delegieren, delegieren. Vor allem den deutschen Frauen sitzt das Schreckensbild der Rabenmutter im Nacken. Das hindert viele, freier zu denken. Sie wollen alles miteinander vereinbaren. Anders als die Chinesinnen, die einfach sagen: „Balance war nie mein Ziel“. Die Französinnen bemitleiden sogar ihre deutschen Kolleginnen, die meinen, Kind und Karriere würden sich ausschließen. Immer dort, wo Frauen sich nicht von stereotypen Erwartungshaltungen an die Mutterrolle lösen können, wird es schwierig.
Sind Top-Managerinnen solidarisch? In welchen Nationen befördern Frauen vor allem andere Frauen?
Die Französinnen haben starke Netzwerke und Verbindungen zu Mentoren. Die gehen bei vielen tief in die typischen inneren Zirkel der französischen Elite- und Machtkreise, die meistens überwiegend Männer- und keine Frauenkreise sind. Das hilft ihnen vor allem am Anfang der Karriere und bei Arbeitgeberwechseln. Den Chinesinnen wird das Geben und Nehmen schon kulturell in die Wiege gelegt. Frauen wie Männer verlieren ihr Gesicht, wenn sie auf einen Gefallen hin nicht selbst ebenso Hilfe gewähren. Das läuft ganz automatisch. Die deutschen Top-Managerinnen bezeichnen sich als lernende Netzwerkerinnen. Die müssen erst noch lernen, dass netzwerken nicht nur bedeutet, zu einem Netzwerktreffen zu gehen und Visitenkarten auszutauschen, sondern auch gezielt zu nehmen und zu fördern.
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