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Weiterbildung Mit Spielen führen lernen

Per Mausklick Mitarbeiter entlassen, Werbeausgaben senken, neue Produkte entwickeln: Mit Planspielen verschaffen Unternehmen Mitarbeitern Einblicke in komplexe Geschäftsstrategien. Das Gleiche bieten wir Ihnen mit dem Managementcup an.

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Fast wie im wahren Leben. Der ManagementCup macht Mitspieler zu Unternehmenslenkern. Quelle: Fotolia

Der alte Vorstand war in den Ruhestand verabschiedet, das Ergebnis im Vorjahr gerade mal zufriedenstellend, das Produktportfolio vorsichtig formuliert ausbaufähig, die Schadensregulierung großzügig: Die Situation, in der sich Katja Kretzschmar befand, war ziemlich knifflig. So knifflig wie die Entscheidungen, die sie und ihre ebenfalls frisch installierten Vorstandskollegen zu treffen hatten, um das Ruder herumzuwerfen in dem 1912 gegründeten Versicherungsunternehmen und sich auch im Jubiläumsjahr und darüber hinaus gegen die derzeit vier hartnäckigsten Wettbewerber zur Wehr zu setzen.

Soll der branchenbekannt hohe Werbeetat gekürzt werden? Kann eine vom bisherigen Vorstand verschmähte Zusammenarbeit mit freien Außendienstlern die Entwicklung des Unternehmens entscheidend voranbringen? Sind das hohe Fixgehalt und die vergleichsweise niedrigen Anreize durch Boni noch zeitgemäß – oder bremsen sie den Einsatzwillen der Mitarbeiter? Und sollte der Vorstand versuchen, durch eine riskantere Anlagestrategie den Wert der Assets und damit das Betriebsergebnis zu steigern?

Szenarien am Laptop

Flink werden im Vorstandszimmer auf großen Flipcharts Tabellen gekritzelt, die die wichtigsten Kennzahlen aller Versicherungssparten abbilden. Dokumente werden gewälzt, am Laptop Szenarien mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen simuliert, Strategien angedacht, geprüft, verworfen.

Sie sind der Chef! - Infos zum Management-Cup 2013

Die Entscheidung, vorerst nicht mehr jeden Kunden unbesehen aufzunehmen und jeden Schaden vorbehaltlos zu regulieren, trifft das neue Führungsteam unisono, nach kurzer Diskussion. Eine gute Investition in die Zukunft: Nach einem Rückschlag in den ersten zwölf Monaten zieht die Versicherung im zweiten Jahr unter dem neuen Vorstand an der Konkurrenz vorbei – mit nochmals gesenktem Risiko in der Haftpflicht-, verdoppeltem Werbeetat und deutlich aufgestockter Vertriebsmannschaft in der Unfallversicherung sowie dem Turn-around in der Rechtsschutzsparte: Weil hier Vertriebler entlassen und der Werbeaufwand drastisch gesenkt wurde, sparen Kretzschmar und ihr Team hohe Kosten.

Als im Jahr darauf die Konjunktur abkühlt, erobert das Unternehmen die Marktführerschaft in der Unfallsparte, weil es dank frühzeitiger Investition in IT-Systeme Kosten in der Abwicklung spart und gleichzeitig in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Im Jahr darauf entscheidet der Vorstand, im Gegensatz zum Gros der übrigen Wettbewerber, in das Geschäft mit der Feuerversicherung einzusteigen. Weil die Tarife aber zu teuer sind und der Marketingetat zu niedrig ist, kommt das Geschäft nicht in Schwung. Kretzschmars Diagnose: „Klassischer First-Mover Disadvantage – die Konkurrenz hat sich ins Fäustchen gelacht.“

Als sich auch noch herausstellt, dass einer der Konkurrenten durch eine mutigere Anlagestrategie seinen Vorsprung ausbauen konnte, platzt einem von Kretzschmars Vorstandskollegen der Kragen: „War doch klar, dass wir mit dieser Angsthasen-Strategie nicht Marktführer werden!“

Fingierte Hauptversammlungen

10 Fakten über Entscheidungen
Entscheidungen machen glücklichZu diesem Ergebnis kam der Psychologe Mauricio Delgado von der Rutgers Universität im Jahr 2011. Seine Probanden konnten in einer Übung Spielgeld gewinnen und später gegen echtes Geld tauschen. Auf einem Monitor sahen sie nun zwei kleine Rechtecke. Mal konnten sie selbst entscheiden, welches sie berührten, mal traf der Computer die Wahl. Unmittelbar danach teilte der Rechner ihnen mit, ob sie 0, 50 oder 100 Dollar erspielt hatten. Als Delgado die Probanden fragte, wie sie das Experiment fanden, stellte er fest: Die Teilnehmer hatten mehr Spaß, wenn sie den Knopf selbst gedrückt hatten - unabhängig davon, wie anschließend ihr Gewinn ausgefallen war. Mehr noch: Wenn sie selbst wählen konnten, waren jene Hirnregionen aktiv, die für Belohnungen zuständig sind. Entschied der Computer für sie, hielten diese Regionen still. Quelle: picture-alliance/ obs
Grübeln macht unglücklichEs gibt im Leben leider keine Rückgängig-Taste, obwohl wir die manchmal herbeisehnen. Dann nämlich, wenn wir darüber grübeln, ob wir uns nicht besser anders entschieden hätten – und das macht unglücklich, fand Erin Sparks von der Florida State Universität kürzlich heraus. Die Erklärung: Manche Menschen streben so sehr nach der optimalen Lösung, dass sie sich auch nach dem Entschluss noch fragen, ob sie die richtige Wahl getroffen haben - und dadurch bauen sie keine Beziehung zu der getroffenen Option aus. Wer mit sich hadert, freundet sich nie richtig mit der Entscheidung an - und steht sich und seinem Glück selbst im Weg. Quelle: Fotolia
Manchmal bevorzugen wir wenige OptionenOb wir uns vorher gerne mit vielen oder wenigen Möglichkeiten herumschlagen wollen, hängt davon ab, ob wir die Entscheidungen für uns selbst treffen oder für jemand anderen. Zu diesem Fazit gelangte in diesem Jahr Evan Polman von der Stern School of Business. Bei einem Experiment ließ er 125 Studenten die Wandfarbe eines Schlafzimmers auswählen. Mal ging es um ihr eigenes Zimmer, mal um ein fremdes. Der einen Hälfte gab Polman acht verschiedene Farben zur Auswahl, der anderen 35. Nach der Entscheidung sollten sie ihm sagen, wie zufrieden sie mit ihrer Wahl waren. Kurios: Ging es um das eigene Schlafzimmer, waren jene Probanden zufriedener, die nur acht Wahlmöglichkeiten hatten. Ging es jedoch um ein fremdes Schlafzimmer, waren die Teilnehmer mit 35 Optionen glücklicher. Der Grund: Betrifft die Entscheidung unser eigenes Leben, wollen wir Verluste vermeiden und bloß keine falsche Wahl treffen - und daher bevorzugen wir in diesem Fall weniger Optionen. Quelle: Fotolia
Wir vergessen unsere EntscheidungenLars Hall von der schwedischen Lund Universität zeigte im Jahr 2005 50 Männern und 70 Frauen zwei weibliche Porträtfotos. Sie sollten auswählen, welches Gesicht sie attraktiver fanden. Während die Teilnehmer ihre Entscheidung begründeten, vertauschten die Wissenschaftler heimlich die Fotos. Verblüffend: 70 Prozent der Versuchspersonen bemerkten den Tausch überhaupt nicht und verteidigten ihre "falsche" Wahl. Quelle: dpa-tmn
Teams neigen zu falschen EntscheidungenJulia Minson und Jennifer Mueller von der Wharton Business School stellten Hunderten von Studenten verschiedene Fragen. Vorab durften sie entscheiden, ob sie die Antworten lieber alleine abgeben oder sich mit einem Spielpartner beraten wollten. Nach Abgabe der Antworten wurden ihnen die Schätzungen anderer Teams vorgelegt. Nun hatten sie die Möglichkeit, ihre Antworten noch mal zu revidieren. Und zu guter Letzt sollten sie angeben, wie sicher sie sich waren, dass ihre Antwort nicht weiter als zehn Prozentpunkte von der korrekten Lösung entfernt war. Zwar waren die Antworten der Teams tatsächlicher näher an der Wahrheit, allerdings beugten sie sich seltener dem Rat einer externen Stimme als die Einzelkämpfer – und verschenkten dadurch die Möglichkeit, ihre Antwort noch mal zu verbessern. Quelle: Fotolia
Selbst leichte Entscheidungen fallen schwerEigentlich erscheint es logisch, dass uns nur leichte Entscheidungen nicht schwer fallen. Dennoch fallen uns im Alltag auch banale Entschlüsse schwer – zumindest empfinden wir es so. Nach Angaben von Aner Sela (Universität von Florida) und Jonah Berger (Wharton Business School) liegt das an einer Art gedanklicher Verzerrung: Wir erwarten, dass eine Entscheidung im Grunde unwichtig sein wird, doch plötzlich sehen wir uns mit verschiedenen Optionen konfrontiert. Doch anstatt schnell zu entscheiden, verwechseln wir die Wahlmöglichkeiten mit Wichtigkeit. Und dadurch entschließt sich unser Gehirn gewissermaßen dazu, einer Entscheidung viel Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen - obwohl das streng genommen gar nicht notwendig ist. Quelle: Fotolia
Tibetan spiritual leader the Dalai Lama Quelle: dapd

Dramatische Folgen hatte das nicht. Denn alle Entscheidungen von Kretzschmar und ihren vier Kollegen waren nur gespielt – im Rahmen einer dreitägigen Computersimulation, an der 20 Allianz-Mitarbeiter aus ganz Deutschland teilnahmen. Und die ihre Entscheidungen zum Abschluss im Rahmen einer fingierten Hauptversammlung gegenüber ihren von den Kollegen simulierten Aktionären rechtfertigen mussten.

„Das Planspiel war sehr spannend“, sagt die 32-jährige Allianz-Mitarbeiterin Katja Kretzschmar, die im echten Leben als Teamleiterin im Bereich Kfz-Versicherung eine Gruppe von 16 Mitarbeitern in einem Callcenter in Leipzig koordiniert. „Auf diese spielerische Art sind wir mit vielen strategischen Instrumenten in Berührung gekommen, die im Alltag eines Unternehmens eine wichtige Rolle spielen, die man aber im eigenen Tagesgeschäft nicht immer im Blick hat.“

Vogelperspektive statt Tunnelblick

Seit Jahren schickt die Allianz regelmäßig amtierende und künftige Führungskräfte zu Seminaren mit solchen Simulationsspielen. Das Ziel: „Wir wollen die Black Box von Entscheidungen und ihrer konzernweiten Konsequenzen transparenter machen“, sagt Allianz-Personalreferentin Jana Gottschalk, beim Versicherungskonzern verantwortlich für die Organisation dieser Planspiele. „Unsere Mitarbeiter sollen den Tunnelblick ihres Fachbereichs gegen die Vogelperspektive auf unternehmerische Zusammenhänge tauschen.“ Und das auf spielerische Weise. „So bleibt das Gelernte viel besser im Gedächtnis als ein klassischer Vortrag – damit würden wir heute keinen Hund mehr hinterm Ofen hervorlocken.“

Hiermit verdient die E-Learning-Branche ihr Geld (zum Vergrößern bitte Bild anklicken)

So sehen das mittlerweile auch viele andere Unternehmen: Ob beim regionalen Mittelständler oder dem globalen Dax-Konzern, ob für Lehrlinge oder hochrangige Führungskräfte – Personalentwickler legen heute großen Wert darauf, ihren Mitarbeitern den Blick über den Tellerrand ihrer unmittelbaren operativen Aufgaben zu ermöglichen, damit diese ihre Aufgabe im Kontext des gesamten Unternehmens besser einordnen können. Gerade für Mitarbeiter, die nicht täglich strategische Entscheidungen treffen müssen, ist es lehrreich, für ein paar Stunden per Mausklick den Chef zu simulieren. Und so zu erkennen, wie es sich auf ihr Unternehmen auswirkt, wenn Mitarbeiter entlassen oder eingestellt werden, wenn Werbeausgaben sinken, IT-Budgets steigen oder die Produktpalette verbreitert wird.

Freude am Lernen

Und das in entspannter, spielerischer Atmosphäre. Ob in Form eines klassischen Brettspiels, als Computersimulation in kleinen Teams vor Ort oder per Online-Strategiespiel, verstreut über die ganze Welt – das Ziel ist immer das gleiche: Anders als bei klassischen, oft monoton gehaltenen Vorträgen, bei denen Zuhörer gedanklich schnell abschweifen, soll die spielerische Herangehensweise in Kombination mit aktiver Teamarbeit mehr Aufmerksamkeit und nachhaltiges Erinnern der Lerninhalte garantieren.

„Nützliches Lernen und die Freude am Spiel“, sagt Lutz Goertz, Abteilungsleiter Bildungsforschung beim Essener MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, „werden in diesen Simulationen intelligent miteinander verknüpft.“

Der WiWo-ManagementCup

Wie man Mitarbeiter ans Unternehmen bindet
Die Vertreter der Generation Y, also die bis zu 32 Jahre alt sind, verfügen über eine hohe Technologieaffinität und möchten möglichst schnell die Infos auf ihren Smartphones haben. Die Babyboomer-Generation, die 47- bis 65-Jährigen, wollen dagegen öfters mal entschleunigen. Dieser Konflikt kann auch am Arbeitsplatz stattfinden. Der Personaldienstleister Robert Half hat in einer Studie 2400 Manager weltweit gefragt, welche Karrierevorstellungen sie haben. Und daraus Schlüsse gezogen, wie Unternehmen die unterschiedlichen Potenziale nutzen können - nicht nur um Mitarbeiter zu binden. Immerhin sind sich laut der Studie alle Befragten einig: Das effiziente Arbeiten in generationenübergreifenden Teams ist schwierig.
Zusatzleistungen für die Mitarbeiter: Wie flexibel sind Gehalt und Zusatzleistungen? Mitarbeiter zu binden bedeutet auch: darauf achten, was unterschiedliche Altersgruppen für wichtig halten. Wer Kinder hat, wird wahrscheinlich auch mal von zu Hause arbeiten wollen. Anders als Berufsstarter, die in den ersten Karrierejahren vor allem Gas geben. Deshalb sollten clevere Arbeitgeber gemeinsam mit ihren Angestellten ein System entwickeln, das sich an den jeweils unterschiedlichen Lebensumständen anpasst. Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen: In der Studie vom Personaldienstleister Robert Half gaben 52 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass ihnen diese bessere Vergünstigungen und Zusatzleistungen besonders wichtig sind.
Flexible Arbeitszeiten: Unterschiedliche Biorhythmen laufen zu unterschiedlichen Uhrzeiten zur Höchstform auf. Der Arbeitgeber sollte darauf reagieren - und seinen Angestellten aus dem starren Schema "Nine To Five" herauslösen. Kommt das Unternehmen seinen Arbeitern entgegen, kann das zudem die Produktivität steigern.
Stärken der Mitarbeiter nutzen: Junge Mitarbeiter sind technikaffin. Ältere haben da öfters Nachholbedarf. Dafür sind Jüngere selten erfahren genug, um eine Übersicht bei den Prioritäten und Planung der Arbeit zu haben. Austausch der unterschiedlichen Vorteile in Form von Schulung und informellen Zusammenkommen könnten eine Lösung sein.
Teamgeist stärken: Der Austausch sollte nicht auf den Bürobereich beschränken. Den Teamgeist kann man auch durch gemeinsames Grillen stärken oder durch gemeinsame Freizeitunternehmungen, wie zum Beispiel Ausflüge und Wandern. Quelle: ZB
Die Expertise von älteren Mitarbeitern nutzen: 51 Prozent der Befragten planen auch nach Renteneintritt zu arbeiten. Arbeitgeber sollten dieses Potenzial nutzen: In Teilzeit arbeitende Rentner können jüngere Kollegen coachen. Die Arbeitsergebnisse werden dadurch besser, der Respekt zwischen den Generationen steigt.

Grund genug für die WirtschaftsWoche, auch ihren Lesern die Möglichkeit zu bieten, einmal an einer solchen Simulation teilzunehmen: Als Geschäftsführer eines Start-Ups, das mit organischen Solarzellen arbeitet, haben Sie die Aufgabe, diese Technologie zu nutzen, um ein neues Geschäftsfeld aufzubauen und das Produkt weiter zu entwickeln. Die organischen Solarzellen können in Kleidung eingearbeitet werden und überstehen sogar eine Wäsche bis 60 Grad unbeschadet. Mit dieser Funktionstextilie können kleine technische Geräte wie beispielsweise Smartphones oder Tablets sowie Laptops unterwegs geladen werden. Sie und Ihre Konkurrenten treffen nicht nur Entscheidungen über den Preis und die Produktionsmenge, sondern auch vertriebspolitische und Marketing-Entscheidungen. Das Spiel läuft über drei Runden und wird mit zunehmender Spieldauer immer komplexer.

Der Hauptpreis für den Gesamtsieger: ein Volvo V40. Hier können Sie sich anmelden: WirtschaftsWoche ManagementCup.

Der neue E-Learning-Trend

Konzipiert und programmiert wurde das Spiel von Tata Interactive Systems. Der ursprünglich deutsche Mittelständler war 2006 vom indischen Mischkonzern Tata übernommen worden und ist Marktführer für Computer-Planspiele in Deutschland, wo die Spiele auch nach wie vor programmiert werden. Ein Geschäft, das sich auch künftig lohnen dürfte: 348 Millionen Euro setzten Unternehmen der E-Learning-Branche in Deutschland 2010 um, nach den Angaben des Essener Instituts MMB wuchs das Geschäft in den Vorjahren um bis zu 17 Prozent jährlich. Und laut einer MMB-Expertenbefragung zählen spielebasierte Lernprogramme nach dem Einsatz von Social Software schon heute zum zweitwichtigsten E-Learning-Trend.

„Die Erfahrungen, die Teilnehmer in Planspielen sammeln, sind extrem wertvoll“, bestätigt Denis Schweizer von der privaten Wirtschaftshochschule WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar bei Koblenz die Beliebtheit solcher Schulungsprogramme. „Mit einem Planspiel gelingt es uns, die zuvor erlernten Vorlesungsinhalte anwendungsnah miteinander zu verknüpfen.“

Schweizer weiß, wovon er spricht – im Lehrplan des Junior-Professors für Alternative Investments stehen Unternehmenssimulationen seit Jahren auf dem Lehrplan. Erst im Mai ließ er seine 72 Masterstudenten in Teams gegeneinander antreten – sie sollten im Wettbewerb die Geschicke eines in den USA, Asien und Europa tätigen europäischen Chipherstellers lenken, der entscheiden muss, ob er sich künftig als Massenhersteller preissensibler Elektronikbauteile positioniert oder in den Endgerätemarkt einsteigt.

Zehn Tage lang brüteten 14 Studententeams über ihren Strategien, um die Komplexität ihres Unternehmens in den Griff zu bekommen. Lernten, Aufgaben nach Expertise zu delegieren, Diskussionen zu moderieren und auf die Expertise ihrer Kollegen zu vertrauen.

Vielzahl von Hebeln

„Das Spiel hat alle Theorie-Teilbereiche aus unserem Wirtschaftsstudium zusammengeführt“, erinnert sich Julian Dames, der an der WHU Betriebswirtschaftslehre und General Management studierte und im Frühsommer mit dem Master abschloss. „Man bekommt so frühzeitig Einblicke in unternehmerische Zusammenhänge, lernt, eine Vielzahl von Hebeln zu bedienen und die Aktionen der Wettbewerber zu antizipieren.“

Spielend dazu lernen

Deutschlands beste CEOs
Platz 20: Brian Sullivan Quelle: dpa
Platz 19: Wolfgang Reitzle Quelle: dapd
Platz 18: Stefan Wolf
Platz 17: Martin Winterkorn Quelle: dpa
Platz 16: Ulrich Wallin Quelle: dapd
Platz 15: Reto Francioni Quelle: Reuters
Platz 14: Wolfgang Grenke Quelle: Pressebild

Wie man sich besser auf sein Gegenüber einstellt – das wollte auch ein Vertriebsmann von Bridgestone lernen. Der 37-jährige Österreicher, der lieber anonym bleiben möchte, arbeitet seit sechs Jahren beim weltgrößten Reifenhersteller, betreut Reifenhändler zwischen Wien und der tschechisch-österreichischen Grenze. Und merkte, wie er in den Verhandlungen mit seinen Kunden immer wieder an Grenzen stieß – vor allem, wenn die ihm vorhielten, an seinen Reifen zu wenig zu verdienen. Um sein „kaufmännisches Potenzial weiter auszuschöpfen“, meldete sich der gelernte Motorentechniker zu einem Planspiel seines Arbeitgebers an.

„Wir wollen unseren Mitarbeitern kein BWL-Studium in zwei Tagen aufdrücken“, sagt Nicola Mascetta, bei Bridgestone als Leiter der Mitarbeiter-Entwicklung verantwortlich für die Trainingsprogramme des Reifenherstellers in Deutschland. „Wir wollen vor allem unseren Außendienstmitarbeitern vermitteln: Wie tickt der Händler?“

Regelrechtes Aha-Erlebnis

Also schlüpfte der Vertriebler aus Österreich für anderthalb Tage in die Rolle eines virtuellen Reifenhändlers, heuerte Verkäufer an, feuerte Monteure, entwickelte Marketingkonzepte für hochwertige Reifen. Baute ein kleines, aber schlagkräftiges Unternehmen auf und hatte ein regelrechtes Aha-Erlebnis: „Wir haben in unserem Team mit Abstand die wenigsten Reifen verkauft, hatten aber die größte Marge auf unseren Produkten“, erzählt er. „Qualität schlägt eben Menge, die Rechnung ging total auf.“

Diese Erkenntnis hat er längst aus der virtuellen Welt des Spiels auf die harte Realität seines täglichen Jobs übertragen: „Ich lasse mir die Kalkulation von den Händlern heute im Detail erklären“, sagt der Vertriebsmann, „Heute traue ich mir zu, mit ihnen in den Ring zu steigen.“

Auch Laura Nachtigäller diskutiert inzwischen schon mal mit, wenn ihr Werksleiter über die Zukunft des Zementwerks Ennigerloh bei Münster nachdenkt – unter anderm deshalb, weil die Industriekauffrau, die seit Kurzem im dualen System BWL studiert, zum Abschluss ihrer Ausbildung bei HeidelbergCement die Chance hatte, an einem Planspiel teilzunehmen. „Es war sehr interessant, zu sehen, welch große Auswirkungen kleine Entscheidungen haben können.“

Die Aufgabe der 21-Jährigen: Als Führungskraft die Geschicke eines Zeltherstellers zu lenken. Zu erkennen, wie Angebot und Nachfrage, wie Preiskalkulation, Produktion und Mitarbeiterzahlen miteinander zusammenhängen, wie man saisonal bedingte Krisen übersteht. Und trotz konjunkturellen Abschwungs und knausriger Kunden noch Geschäfte machen kann.

Fehler vermeiden

„Das Spiel hat gute Einblicke in den Unternehmensalltag und das breite Aufgabengebiet von Führungskräften ermöglicht und gezeigt, wie man Fehler vermeiden kann“, bestätigt HeidelbergCement-Nachwuchskraft Nachtigäller. „Da kann ich einiges mitnehmen für Studium und Berufsleben.“

Brettspiel statt Software

Die zehn spektakulärsten Rauswürfe
Im Jahr 1996 steckte Ron Sommer, der damalige Vorstandschef der Deutschen Telekom, die Deutschen mit dem Börsenfieber an: Dank seiner charmanten Art und einer aufwändigen Werbekampagne mit dem Schauspieler Manfred Krug überzeugte er Millionen Bürger vom Zeichnen der T-Aktie. Sechs Jahre später war die Euphorie vorbei: Aktionäre hatten viel Geld verloren, die Telekom zeichnete erstmals als AG einen Verlust. Sommer musste gehen. Quelle: AP
Die offizielle Begründung lautete zwar anders, doch hinter vorgehaltener Hand wurde die Ursache des Rauswurfs von Ettore Gotti Tedeschi bei der Vatikanbank in der sogenannten Vatileaks-Affäre gesehen. Zuvor waren vertrauliche Dokumente aus dem Vatikan zu den Medien durchgedrungen. Nach einem Misstrauensvotum des Aufsichtsrats musste Tedeschi im Mai 2012 den Vatikanbank-Chefposten räumen. Quelle: Reuters
In Sachen Business galt Mark Hurd bei Hewlett-Packard (HP) lange Zeit als perfekte Besetzung für den Posten des Vorstandsvorsitzenden. Bis er im August 2010 über eine besonders liberale und eher zweifelhafte Buchführung stolperte: Der zweifache Familienvater soll Spesenabrechnungen fingiert haben, um die Affäre zu einer Schauspielerin zu vertuschen. HP forderte ihn daraufhin zum Rücktritt auf. Quelle: REUTERS
Er war als Heilsbringer zu Yahoo gekommen und ging als Quasi-Guttenberg: Scott Thompson wurde als Chef des Internetpioniers im Frühjahr 2012 geschasst, nachdem Fehler in seiner Vita aufgetaucht waren. Pikanterweise hatte ausgerechnet der mit Thompson im Clinch liegende Yahoo-Großaktionär Daniel Loeb aufgedeckt, dass Thompson nicht wie im Lebenslauf ausgewiesen einen Bachelor in Informatik, sondern „nur“ einen in Buchhaltung hat. Thompson musste daraufhin gehen. Quelle: REUTERS
Mit viel Medien-Tamtam wurde der Wechsel Leo Apothekers vom deutschen Softwarekonzern SAP zum Computerriesen Hewlett-Packard begleitet. Entsprechend furios Apothekers erste Amtshandlung: Er ordnete eine Abkehr HPs vom Hardware- hin zum Software- und Dienstleistungsgeschäft an. Als sich abzeichnete, dass dieses Wendemanöver in die wirtschaftliche Sackgasse führen würde, gab es die Rolle rückwärts: Apotheker musste gehen und Ex-Ebay-Chefin Meg Whitman kam – sie setzte den Fokus prompt wieder auf Hardware. Quelle: REUTERS
Mit Comroad war Unternehmenschef Bodo Schnabel für eine der erfolgreichsten Geschichten des Neuen Markts verantwortlich. Die Anleger waren begeistert, die Aktie schoss wie die vieler anderer Firmen um die Jahrtausendwende in die Höhe. Dann kam die Ernüchterung: Die Telematik-Firma soll Kunden erfunden haben, Bodo Schnabel wurde im Frühjahr 2002 entlassen. Wegen gewerbsmäßigen Betrugs, Insiderhandels und Kursbetrugs musste er später sogar für dreieinhalb Jahre ins Gefängnis. Quelle: AP
Dirk Nonnenmacher musste seinen Posten als Chef der HSH Nordbank im November 2010 auf Druck der Landesregierungen von Hamburg und Schleswig-Holstein räumen. Er soll bei der HSH unter anderem für interne Spitzelsysteme und dubiose Zahlungen für wertlose Gutachten verantwortlich gewesen sein. Seine Abfindungszahlung von rund vier Millionen Euro sorgte damals für viel Aufsehen. Quelle: dpa

Weil davon auch ihr Arbeitgeber überzeugt ist, sollen davon künftig nicht nur die besten Azubis eines Jahrgangs profitieren. HeidelbergCement lässt derzeit ein Planspiel entwickeln, das auf die Situation des Konzerns zugeschnitten ist und mit dem gezielt Technikern Grundlagen der Betriebs- und Finanzwirtschaft nahegebracht werden sollen. Und, so HeidelbergCement-Personalreferentin Natalie Greineck, Mitarbeitern vom Azubi bis zum Manager deutlich zu machen, wie Verwaltung und Produktion zusammenhängen – kurz: „dass die eine Seite nicht ohne die andere existieren kann“.

Ob für diese Erkenntnisse zwingend ein Computer nötig ist? Thomas Walter ist da skeptisch. „Wer in Simulationen mit Softwarelösungen arbeitet“, sagt der Geschäftsführer des auf haptische Planspiele spezialisierten Mittelständlers BTI, „muss eigentlich vorher schon alles verstanden haben.“

Also setzt Walter bei der Vermittlung betriebswirtschaftlicher Grundlagen in seinen Planspielen statt auf Maus, Tastatur und Bildschirm auf Spielfeld und Plastikspielchips, die mal den Einsatz von Personal, mal den von Geld simulieren. „Man sieht das Geld in der Kasse und die Ware im Lager“, beschreibt Walter die Vorteile haptischer Lösungen bei der Vermittlung abstrakter ökonomischer Zusammenhänge. Selbst Bilanzen könne man auf diese Weise darstellen. „Mit so einem Brettspiel bleiben die Zusammenhänge einfach wahnsinnig gut hängen – die Unternehmen wollen den didaktischen Systemwechsel.“

Schnell in den Kopf

Zu diesen Anwendern zählt neben Hugo Boss, Bosch oder ZF Friedrichshafen auch der TÜV Süd. „Softwarelösungen sind manchmal unflexibel“, bestätigt Erich Hildenbrand. „Vom Brett geht es noch schneller in den Kopf.“ Vor allen seinen Technikern und Ingenieuren, aber auch Disponenten, Studenten und angehenden Führungskräften will der Leiter der TÜV Süd Mitarbeiterakademie auf diese Weise nicht nur grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge vor Augen führen, sondern auch Handlungsfelder im eigenen Unternehmen verdeutlichen. Dazu zählt nicht mehr nur der Umgang mit Prüfberichten und die Verwaltung bestehender, sondern auch die Akquisition neuer Aufträge.

Auf spielerische Weise

Management



„Das verdeutlicht den Mitarbeitern auf spielerische Weise unsere verschärfte Wettbewerbssituation“, sagt Hildenbrand. „Auch die eigentlich virtuellen Szenarien sind bewusst ganz nah am Arbeitsalltag unserer Mitarbeiter.“

Katja Kretzschmar will die neuen Ideen, die sie vom Planspielseminar in Bayern zu ihrem Dienstsitz nach Sachsen mitbrachte, in Zukunft ebenfalls „Stück für Stück auf Praxistauglichkeit testen“. Außerdem soll die 32-Jährige bis Mitte 2013 zur Abteilungsleiterin aufgebaut werden. Bis dahin stehen noch einige Prüfungen an – unter anderem eine Präsentation über die künftige Strategie ihrer Abteilung. „Allein aus diesem Grund“, sagt Kretzschmar, „waren die Erfahrungen aus der Unternehmenssimulation Gold wert.“

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