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Samsung oder die Grenzen der Strategie

Immer öfter versagen Strategien. Die Gründe sind einfach - die Lösung aber zu herausfordernd, als dass der durchschnittliche Manager sich da herantraut.

Die skurrilsten Markenstreitereien
Lindt vs HariboLindt wollte mit einem goldenen Schokobären das Herzen der Schokoladenliebhaber gewinnen. Doch die Schweizer Schokoladenhersteller Lindt & Spruengli zogen vor allem den Zorn des rheinischen Süßwarenherstellers Haribo an. Dieser verklagte die Schweizer auf Schadensersatz. Das Landgericht Köln untersagte zunächst Lindt & Spruengli den Vertrieb des Schokobären. Beim Anblick eines solchen Goldbären mit roter Schleife im Süßwarensegment würde unweigerlich eine Verbindung zu Haribo hergestellt, hieß es. Dieses Urteil hat das Oberlandesgericht Köln nun aufgehoben. Die Bärchen dürfen weiter verkauft werden. Quelle: dapd
Der Plüschtierhersteller Steiff hat im Streit um den „Knopf im Ohr“ eine juristische Schlappe erlitten. Steiff kann nicht für sich allein das Recht beanspruchen, bei seinen Teddys und Tieren mitten im Ohr einen Metallknopf oder ein Stofffähnchen anzubringen. Das hat das EU-Gericht in Luxemburg entschieden. Nach Ansicht der Richter fehlt die Unterscheidungskraft, da der Kunde daraus nicht den Hersteller des Tieres erkennen könne. Steiff hatte den europaweiten Schutz beim Europäischen Markenamt beantragt - die Behörde lehnte ab und bekam nun vor Gericht Recht. Bei dem Streit geht es nur um die Positionierung des Knopfs in der Mitte des Ohres, nicht aber um den „Knopf im Ohr“ selbst. Quelle: dpa
weltuntergangs-party Quelle: REUTERS
Ein Mann sitzt in Guadalajara, Mexiko, hinter Bierflaschen der Marke
iphone kopfhörer Quelle: REUTERS
Dr. Oetker Paula vs. Aldi FleckiAuf den ersten Blick ähneln sich Aldis Kinderpudding
Kloster Andechs vs. Molkerei ScheitzMit der klösterlichen Frieden ist es im oberbayerischen Andechs seit geraumer Zeit vorbei. Schuld ist ein Streit zwischen den Klosterbrüdern und der ortsansässigen Andechser Molkerei Scheitz. Sie wirbt mit dem Slogan

Manager handeln nach Auftrag, Plan, Strategie. Das hört sich solange gut an, bis man an Samsung, Microsoft, Nokia, Air Berlin oder den Flughafen Berlin denkt.

Erstens: Warum eigentlich ist Strategie so schwerfällig und so selten erfolgreich? Und zweitens: Wie können Unternehmen nachhaltig schneller, flexibler, und damit erfolgreicher werden?

A. Strategien sind meist Fremdkörper

1. Strategien gehen uns oft gegen den Strich. Strategien sagen dir, du musst dich ändern. Dein Design muss besser werden, siehe Samsung. Du musst sparen, koste es, was es wolle, siehe Air Berlin / Billigflieger. Du kannst nicht länger allein 'Freude am Fahren' haben, sondern endlich auch am Umweltschutz, siehe BMW/Autoindustrie. Das kann intern schnell zu Abwehrreaktionen führen.

2. Der Wandel fällt nicht leicht, hat man doch diametrale Überzeugungen, Vorlieben, Talente - die einen schließlich zu dem erfolgreichen Manager und Unternehmen machten, der man zumindest bis gestern noch war. Man fragt sich: Was mache ich noch in diesem Unternehmen, das nicht mehr 'meines' ist?

3. Die Strategie erfordert neue Kompetenzen. Dieses Neue muss erst geschult und eingeübt werden, um in Fleisch und Blut überzugehen: der Dialog in Social Media, der zuvorkommende, gar vorauseilende Kundenservice bei Air Berlin, der energiesparende Motor, das lärmfreie Auto.

Und dabei stecken alle noch in den Trainings aus dem letzten Strategiewechsel.

4. Oft sind Strategien Eingeständnisse, dass die vorherige Strategie die falsche war. Der (direkte) Vorgesetzte oder man selbst einen groben Fehler machte. Zuviel Beinfreiheit bei Air Berlin oder zu wenig Design bei Samsung. Plötzlich heißt es Sparen auf Kosten der Kunden bzw. 'Kupfern' auf Kosten von Apple.

5. Ebenso oft bringt ein neuer Manager eine neue Strategie mit - oder eine neue Agentur. Gemeinsam widersprechen sie allem, woran man bisher glaubte. Social Media, Facebook, Dialog, One-To-One. Einfach, weil die Agentur es empfiehlt, die anderen 'da draußen das auch alle' machen, 'wir nicht hintenan stehen' wollen, können, dürfen. Und nächsten Monat? Die nächste Sau, die durchs Unternehmen getrieben wird?

6. Wenn dann jeder sein eigenes Ding durchzieht, um sich zu profilieren, zahlen die Strategien unterschiedlicher Abteilungen nicht (mehr) aufeinander ein, stehen sich gar im Wege. Wie soll man z.B. unter dem Diktat des Kostensparens die Service-/Produkt-Qualität verbessern?

7. Strategien sind zeitlich, räumlich, inhaltlich eng abgesteckt. Wie soll man innerhalb von Dreimonatszyklen Mobilität oder Luftfahrt oder Telekommunikation neu erfinden? Und wie soll man hundertprozentig hinter der aktuellen stehen, wenn eigentlich schon die nächste Strategie 'droht'? Allzu oft halten Strategien uns davon ab, das intuitiv Richtige zu tun. Halten uns davon ab, die uns längst in Fleisch und Blut übergegangene Vision des Unternehmens zu leben. Halten uns davon ab, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren - nur weil es kurzfristig opportun erscheint, wir jemanden nachahmen 'müssen' (wie Samsung zu allem Überfluss auch noch den Apple Store, wir zuvor Fehler begingen, indem wir uns zu sehr von unserem Kerngeschäft entfernten.

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