Für die Aufgabe von Christina Braase gibt es keine Ausbildung und keinen vorgeschriebenen Lebenslauf. Braase ist eine Verkupplerin. Seit zwei Jahren arbeitet sie als Matchmakerin und Expertin für Jobsharing beim Konsumgüterhersteller und Dax-Konzern Beiersdorf. Das Unternehmen teilt einige Stellen im deutschsprachigen Raum ganz bewusst auf zwei Mitarbeiter auf, bildet sogenannte Jobtandems. Die Kollegen teilen sich die Arbeit. Und die Verantwortung. Das Tandem soll von den Erfahrungen und Kenntnissen des jeweils anderen profitieren. So die Theorie.
Damit sich die richtigen Kollegen für eine Stelle finden und es nicht schon nach kurzer Zeit kracht, befragt Braase die Mitarbeiter, bildet die richtigen Paare, begleitet sie mit Coachings. Schließlich sei nicht jeder und jede für das Jobsharing gemacht, weiß Braase. Besonders spannend wird es bei Kollegen, die gemeinsam ein Team führen, sich die Führungsverantwortung teilen, Doppelspitzen bilden. Aus Jobsharing wird dann Topsharing. Vor zwei Jahren rutschte Braase in diesen Job hinein. Sie arbeitet seit 1995 bei Beiersdorf, in den Zweitausenderjahren begann der Konzern mit den Jobtandems zu experimentieren.
Solche Arbeitsmodelle sind mittlerweile vor allem in der Politik etabliert: So suchte die SPD 2019 nach dem Abgang von Andrea Nahles monatelang nach einem Vorsitzendenduo, das die SPD aus den Umfragetiefs hieven sollte. Unter den Gewinnern – der Doppelspitze aus Saskia Esken und Norbert Walter-Borjans – gewann die Partei in diesem Jahr die Bundestagswahl. Die Grünen setzen bereits seit dem Zusammenschluss mit Bündnis 90 im Jahr 1993 auf zwei Co-Vorsitzende, demonstrierten mit der Doppelspitze aus Annalena Baerbock und Robert Habeck zuletzt Geschlossenheit im Wahlkampf, lösten die Frage der Kanzlerkandidatur auf den ersten Blick einvernehmlich.
Doch das Bild eines harmonischen Führungsduos bekommt Risse. Vor allem, wenn es um die Verteilung von viel Macht geht, kriselt es. Wenn eine sich für Größeres bestimmt fühlt, nur einer den Zuschlag bekommen kann: Bei den Grünen ist das aktuell zu beobachten. Einem Bericht des „Spiegel“ zufolge soll hinter der harmonischen Fassade zwischen den Lagern Baerbock und Habeck ein Streit über die Ausrichtung der Partei herrschen: Sollen die Grünen weiterhin die altbewährte Klimakarte spielen oder sich nun etwa der Industrie nähern, wie es den Realos aus dem Habeck-Team vorschweben soll? Und in der Wirtschaft ist das Führungsmodell zumindest auf der höchsten Hierarchiestufe bei großen Firmen kein Thema mehr. Nach einem nur wenige Monate langen Intermezzo schaffte SAP die Doppelspitze, bestehend aus Jennifer Morgan und Christian Klein, im Jahr 2020 wieder ab. Heute führt Klein den wertvollsten deutschen Konzern allein. Mittelständler wie Viessmann und Sixt setzen zwar an der Unternehmensspitze auf eine doppelte Besetzung. Bei den größten Firmen des Landes aber sind sie nur auf den unteren Stufen oder höchstens im mittleren Management verbreitet. Und so drängt sich die Frage auf: Ist die Doppelspitze etwa nicht für so viel Macht gemacht?
Mehr als New-Work-Konzept
Christina Braase behauptet heute von sich, in dem ersten funktionierenden Jobtandem bei Beiersdorf gearbeitet zu haben. Gemeinsam mit einer Kollegin aus der Personalabteilung teilte sie sich fünf Jahre lang den Job. Die beiden Frauen harmonierten, verstanden sich bereits vorher gut und wurden zum Vorbild bei dem Hamburger Konzern. Im Sommer dieses Jahres arbeiten bei Beiersdorf 32 Jobtandems, mehr als die Hälfte davon in einer Doppelspitze, also mit Führungsverantwortung.
Auch bei Beiersdorf steht mit dem Vorstandsvorsitzenden Vincent Warnery ein Mann an der Spitze. Auf den Eben darunter, sind die Tandems durchaus ein Modell der Wahl. „Im Topmanagement geht es um die Übernahme von sehr großer Verantwortung“, weiß Braase. Sie persönlich würde sich sehr freuen, "wenn sich zukünftig auch in Konzernen Tandems für Vorstandsposten zusammenschließen". Doch es ist ein Prozess, der Zeit braucht. Denn für die Aufsichtsräte, die in den börsennotierten Konzernen den Vorstand bestellen, birgt ein solches Vorhaben enorme Unsicherheit: Wer weiß, ob die beiden Personen an der Spitze harmonieren? Wer kann schon erahnen, ob sie sich nicht doch mal in die Haare kriegen – und aus Führung Führungslosigkeit wird? Eine Person an der Spitze steht für Sicherheit. Beständigkeit. Keine Experimente.
„Wenn Sie sich jahrelang von ganz unten in den Vorstand gekämpft haben, und nun ihre beinahe fürstliche Macht teilen sollen, wird damit ihr kompletter Werdegang gewissermaßen außer Kraft gesetzt“, sagt Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen. Rump beschreibt die Einführung einer Doppelspitze als „Kulturprozess“. Die Entscheidung für eine Doppelspitze sei auch eine Entscheidung für gravierende betriebliche Veränderungen: „Das ist nicht wie ein Yogakurs oder tägliche Obstlieferungen, die Unternehmen einführen, weil es gerade in die Zeit passt“, sagt Rump. Doppelspitzen hätten eine hohe strategische Relevanz. „Ich kann Unternehmen nur raten, Kosten und Nutzen der Doppelspitzen ins Verhältnis zu setzen“, sagt Rump. Immerhin sind die Abstimmungswege in einer Doppelspitze länger, zwei Teamleader erhalten vom Arbeitgeber zwei vergleichsweise hohe Gehälter. „Im Idealfall trägt der Vorstand für ein paar Pilotprojekte mit Doppelspitzen die Verantwortung“, sagt Rump. Dann ließen sich die wirtschaftliche Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit und ohne Doppelspitze vergleichen.
Bei Beiersdorf etwa erkennt Christina Braase, welche Vorteile die Doppelspitze bietet: „Im Vertrauen“, sagt Braase, „geben sich diese Kolleginnen und Kollegen besonders ehrliches Feedback, können voneinander lernen.“ Schließlich verfolgen sie dasselbe Ziel. Und erst kürzlich berichteten Braase zwei Kollegen aus einer Doppelspitze, dass sie nun nicht mehr völlig erschöpft in den Feierabend gingen. Sondern "energetisiert". „Weil sie die Verantwortung und auch den Stress auf vier Schultern verteilen“, sagt Braase.
Für Jutta Rump liegt der größte Vorteil der Doppelspitzen in der Schwarmintelligenz: „Wenn sich die beiden Personen in der Doppelspitze gut verstehen, sich im Alltagsgeschäft die Bälle zuspielen, bietet das für Unternehmen ganz neue Potenziale“, sagt Rump. Die gemeinsame Intelligenz sei viel höher als die Einzelintelligenz. Kreativität und Fachwissen steigen. Doch es komme vor allem auf eine gute Auswahl und gutes Coaching an. Auf Menschen wie Braase also. „Die Arbeitgeber sollten die Doppelspitzen mit Personen samt unterschiedlichen Stärken besetzen“, sagt Rump. Dann balanciere sich das Machtverhältnis auch aus. Da das Tandem ohnehin nicht dauernd gemeinsam auftreten müsste, so „wie Max und Moritz“ etwa, könnte die eine Führungskraft bei einem Projekt strahlen, den Ton angeben, der Mitstreiter bei einem anderen.
Und so geht auch Christina Braase bei Beiersdorf vor: „Ich persönlich finde es immer toll, wenn sich ein Tandem in der Doppelspitze ergänzt, zwei völlig verschiedene Profile und Persönlichkeiten aufeinandertreffen – und beide davon profitieren“, sagt sie. Dafür müsse in erster Linie die Chemie stimmen, gegenseitige Sympathie herrschen. Da Braase das anhand zweier Lebensläufe nicht gleich weiß, arbeitet sie im Matchmaking mit einem Fragenkatalog. „Um die Personen besser kennenzulernen“, wie sie sagt. Eine der zentralen Fragen sei: „Wie stellst Du Dir die Person vor, mit der Du zusammenarbeiten möchtest? Sollte sie eher so sein wie Du, weil Du so am besten arbeiten kannst, oder sollte sie ganz anders sein, damit Du etwas Neues lernen kannst und ihr gemeinsam breiter aufgestellt seid?“
Nichts für Egomanen
Eine gute Frage. Denn für Egomanen sei die Doppelspitze ohnehin nicht gemacht, sagt auch Expertin Rump. Wolle jemand das Konzept der Doppelspitze nur als Zwischenschritt nutzen, um auf eine höhere Stufe samt eigener Führungsverantwortung zu springen, sei das für die Konstellation der Doppelspitze toxisch. Reibungen in der ersten Zeit oder Konflikte bei wichtigen Entscheidungen aber, die seien normal. „Dann menschelt es halt mal“, sagt Rump. Das seien „Kinderkrankheiten“. In den meisten Fällen könne gutes Coaching die Reibungen langfristig minimieren.
Und so trennten sich auch bei Beiersdorf die Doppelspitzen nur selten. Doch: „Auch bei uns gab es Job-Tandems, die sich wieder getrennt haben – das kommt vor und kann inhaltliche, strukturelle oder auch persönliche Gründe haben“, sagt Braase. Die Kollegen müssen für das Tandem keine besten Freunde sein. Doch wenn sie schon zusammengearbeitet hätten, sei das ein Startvorteil, sagt Braase. Sogar Jutta Rump, die auf den ersten Blick selbst in einer sehr hierarchischen Position arbeitet, teilt sich ihren Job gewissermaßen. Ihr Institut gehört zur Hochschule der Stadt, Rump steht an der Spitze. Allerdings nur auf dem Papier: Die Leitung des Instituts teilt sie sich mit zwei Kolleginnen. „Wir ergänzen uns perfekt“, sagt Rump.
Seit zehn Jahren arbeitet ihr Institut mit agilen Arbeitsformen, verzichtete zeitweise komplett auf Hierarchien und arbeitet heute in projektbezogenen Teams. „Wer sich am besten auskennt, übernimmt die Führung“, sagt Rump. „Mit dem einen Bein“, sagt sie, stehe sie in als Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule in einer zutiefst hierarchischen Organisation. Mit dem anderen in einer agilen Arbeitswelt.
So werden sich Annalena Baerbock und Robert Habeck auf absehbare Zeit wohl nicht fühlen. Sollten sie bald allein an der Spitze eines Ministeriums stehen, geben sie den Vorsitz der Grünen wohl ab. An eine andere Doppelspitze.
Mehr zum Thema: In der Politik sind Doppelspitzen neuerdings ein beliebtes Symbol dafür, dass die Führung teamfähig ist und bereit, Macht zu teilen. In der Wirtschaft aber sind sie noch selten. Oft scheitert das Modell an der Bissigkeit der Alphatiere – aber nicht immer.
