Bei der Frage nach Erfolgsfaktoren eines Strategieprozesses zeichnen Manager von sich selbst oft das Bild des einsamen Wolfs: Sie schätzen ihre fachliche Genialität so hoch ein, dass Abstimmungen mit anderen gar nicht mehr nötig sind. Das zumindest ist das Ergebnis einer Umfrage der Kölner Unternehmensberatung Liebrecht Rau unter mehr als 200 Managern. Das Problem: Kein noch so guter Manager kann jedes einzelne Detail eines Prozesses kennen. „Wer da glaubt, im Alleingang Strategien entwickeln und durch- und umsetzen zu können, wird zwangsläufig scheitern“, so Andreas Liebrecht. Er rät stattdessen, auf die im Unternehmen vorhandene Expertise zurückzugreifen.
Hinzu kommt der Hang zum Perfektionismus: Wer möglichst perfekt sein will, bindet im schlimmsten Fall Investoren oder Betriebsräte spät oder gar nicht ein. Diese fühlen sich dann überrumpelt und leisten Widerstand. Und die Manager, die ihre Stakeholder derart überrumpeln oder gleich ganz im Dunkeln lassen, beschreiben diese dann als „Querköpfe“ und reden von „Willkür“ und „Intrigen“.
Obwohl fachlich alles stimmte, ist die Zusammenarbeit letztlich eine Katastrophe. "So reißen viele Manager auf der Beziehungsebene ein, was zuvor in mühevoller, fachlich perfekter Konzeption erarbeitet wurde", sagt Liebrecht.
Strategieumsetzung: Tipps von Managern für Manager
Die Unternehmensberater von Liebrecht Rau haben ihre Klienten gefragt, was diese aus ihren Fehlern gelernt haben.
Einer der Befragten antwortete: "Denke von Schritt zu Schritt anstatt zwei oder drei Schritte im Voraus."
Quelle: Liebrecht Rau-Managerstudie 2016
"Verliere nicht die Kontrolle über das Zeitmanagement und die Budgetplanung."
"Unterschätze nicht den Umfang des Vorhabens in zeitlicher Hinsicht als auch in der Tiefe der Analysen."
"Verschaffe Dir immer den Gesamteindruck."
Und ein anderer rät zu "Klare Vision, gute Kommunikation über alle Ebenen, einfache und anschauliche Visualisierung des Ziels."
"Es geht um Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Qualität."
"Denke nicht zu früh, du hättest alle an Bord" und: "Es ist eine Illusion zu glauben, dass die Mitarbeiter Dir allzeit ehrlich und konstruktiv begegnen."
"Erkläre nicht immer wieder in den unterschiedlichsten Farben, wenn der andere eigentlich darauf pfeift. Argumentiere nicht inhaltlich, wenn es um die Beziehung geht" ist ein Rat, ein weiterer: "Rechtfertige Dich nicht vor Bedenkenträgern."
"Gib wichtige Entscheidungen nicht zu früh ins Team; Mitarbeiter wollen „eingebunden geführt“ werden. Was zählt, ist Orientierung", sagt ein Manager. Ein anderer rät: "Gehe weg vom Push, hin zum Pull Prinzip."
"Entscheide nicht ohne enge Abstimmung mit den Eigentümern" ist ein genauso nachvollziehbarer Rat wie "Achte auf Politik und erkenne Intrigen."
Und zum Schluss noch ein paar Tipps auf der Selbstmanagement-Ebene: "Tapfer sein ist immer gut", rät einer, ein andere empfiehlt, sich nicht zu früh anzupassen und der nächste, auf das Bauchgefühl zu achten.
Man solle beherzt entscheiden, empfiehlt einer der Befragten. Der nächste rät: "Versuche nicht, zu schnell zu viel zu wollen" und wiederum ein anderer warnt vor Perfektionismus. "Verlasse dich nicht nur auf mündliche Zusagen", musste ein Manager erfahren. Und einer empfiehlt: "Tu einfach so, als wärst Du der Besitzer der Firma." Dann läuft es schon.
Gleichzeitig sind die Manager selbst kaum kritikfähig: Sätze wie "Fehler haben im Strategieprozess nichts zu suchen" zeugen von einer überholten Wunschvorstellung. Liebrechts Fazit: "Bei nicht wenigen Managern führt der Perfektionsanspruch an sich selbst zu einer Form von Heroismus, der ihnen auf der Selbstmanagement- oder Beziehungsebene erhebliche Probleme bereitet."
Führungskräfte machen sich also ihr Leben oft selbst schwer.
Wer dagegen mit Kunden, Kollegen und Mitarbeitern zu kooperieren weiß, erzielt nicht nur fachlich bessere Ergebnisse, er kann auch auf eine höhere Akzeptanz und eine bessere Umsetzung hoffen. Der Firmen-Patriarch als Manager ist immer weniger gefragt.
