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Mitarbeiterführung Wie junge Führungskräfte Generationenkonflikte vermeiden

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Chefin mit 27 Jahren

Seit einigen Monaten ist Hanken die Vorgesetzte von acht Mitarbeitern im Alter zwischen Mitte 30 und Ende 50. Statt sich wie früher zu überlegen, mit wem sie nach der Arbeit einen Wein trinken oder was sie mit ihrem Freund kochen könnte, denkt sie heute darüber nach, welcher Mitarbeiter wann Urlaub nehmen darf oder welche Ziele sie ihrem Team im kommenden Jahr vorgibt.

Als sie sich der Gruppe erstmals als neue Chefin vorstellte, fiel einigen jedoch erst einmal die Kinnlade herunter. Bettina Hanken ist 27 Jahre alt. Der große Altersunterschied war ihr damals bewusst, sagt sie. Gleichzeitig wollte sie sich durch die Reaktionen anderer „nicht verunsichern lassen“.

Ein Jungspund als Chef sorgt unter älteren Kollegen nur selten für Begeisterung. Erst recht, wenn einer der Etablierten seinen Chefposten an den Neuen verliert oder sich übergangen fühlt. Dann ist die Skepsis noch größer.

Alter Hase, neue Situation

Wie sich das anfühlt, weiß Jan-Harald Fuchs nur zu gut. Der 34-Jährige ist seit Juli 2007 Abteilungsleiter der Marktforschung beim Mobilfunk-Konzern Vodafone. Zwar war Fuchs bereits an die Chefrolle gewöhnt, weil er zuvor als Leiter im Projektmanagement arbeitete. Doch waren dort fast alle seine Mitarbeiter im gleichen Alter wie er. Inzwischen führt Fuchs ein Team von zehn Mitarbeitern, die überwiegend zwischen 40 und 50 sind. Einer aus dem Team leitete die Abteilung vor Fuchs. Besonders dieser sei anfangs zurückhaltend und skeptisch gewesen, erinnert sich Fuchs.

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    Ein halbes Jahr dauerte es, bis das Eis zwischen dem Neuling und den Altgedienten brach. Nötig waren dazu aber viele Einzelgespräche und gemeinsame Besprechungen. An eine dieser Sitzungen erinnert sich Fuchs noch gut: Er ließ jeden aus dem Team die Werte aufschreiben, die ihm im Beruf am Wichtigsten sind. Und siehe da – jeder schrieb das Gleiche auf: Wertschätzung, Ehrlichkeit und Offenheit. In der Diskussion wurde klar: Das Team war homogener als alle dachten. Fuchs bezeichnet diese Sitzung als „Knackpunkt“. Seitdem verläuft die Zusammenarbeit reibungslos, weil die Mitarbeiter merkten: Alle sitzen im gleichen Boot – unabhängig vom Alter.

    Experten raten jüngeren Vorgesetzten, sich in den ersten Wochen nach Antritt besonders um die Älteren zu kümmern. Kein Chef kann es sich leisten, Erfahrene zu verprellen, die sonst Dienst nach Vorschrift schieben oder sogar das Projekt sabotieren könnten. Mit den Vorgaben ist es dann vorbei – und mit der schnellen Karriere vielleicht auch.

    Bettina Hanken empfiehlt deshalb, den beruflichen Spagat genau zu planen: selbstbewusstes Auftreten und Anspruch auf der einen, Wertschätzung und Vertrauen in die Erfahrung des Teams auf der anderen Seite. Sie will in den ersten 100 Tagen keine großen Veränderungen anstoßen, damit die Mitarbeiter sich an sie gewöhnen können. Das soll aber nicht heißen, dass sie sich für die Zeit danach noch keine klaren Ziele gesetzt hat – im Gegenteil: „Schwammige Aktionen bemerken besonders die Älteren sofort“, sagt Hanken. Und dann ist es mit dem Respekt gegenüber dem Neuling schnell vorbei.

    Georg Albes, Regionaldirektor der Personalberatung Robert Half, rät außerdem zu Geduld: „Sie werden viele Vorurteile aus dem Weg räumen müssen.“ Da die Skepsis den Jungmanagern gegenüber größer sei als einem Gleichaltrigen, müssten diese „umso mehr durch Kompetenz überzeugen“.

    Man müsse den Mitarbeitern klarmachen, dass man ihnen „nichts wegneh- men will“, sagt auch Vodafone-Manager Fuchs. Auf keinen Fall dürfe man besserwisserisch auftreten. Das Schlimmste sei, sich eine selbstherrliche Chef-Attitüde zuzulegen. Fuchs: „Wer so auftritt, hat schon verloren.“

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