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Mitarbeiterführung Wie junge Führungskräfte Generationenkonflikte vermeiden

Wer jung auf dem Chefsessel landet, will sich meist beweisen und hat eigene Vorstellungen von Führungsstil, Arbeitsweise und Kommunikation - häufig zum Missfallen älterer Mitarbeiter. Was junge Chefs beachten sollten und wie sie Zoff vermeiden.

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Ewig geschuftet, sich aufgeopfert - und dann das: Über 30 Jahre verbrachte der 54-jährige George Hayes beim Werberiesen Universal McCann, unter anderem zuständig für die Großkunden Nestlé, Coca-Cola und Sony. Dann wurde der damals 43-jährige Nick Brien im August 2005 neuer CEO des Unternehmens. Und Hayes arbeitslos. Weil er zu alt ist.

Das jedenfalls vermutet Hayes und verklagte daraufhin seinen Ex-Arbeitgeber wegen Altersdiskriminierung. Der Jungspund habe sein Alter als Hindernis angesehen und nicht als Vorteil. Firmenanwälte versuchten noch, einen Prozess abzuwenden – vergeblich. Ein Richter entschied im Juli, Hayes’ Klage auf Schadensersatz zuzulassen. Es geht dabei um 30 Millionen Dollar, die Verhandlungen beginnen im kommenden Dezember.

Ein Extremfall? Sicher. Aber auch einer, der andeutet, was noch alles auf die Unternehmen zukommen kann. Schon heute zählt in der Arbeitswelt mit ihrem ausgeprägten Sinn für Jugendlichkeit kaum noch, wie lange jemand in einem Betrieb gearbeitet hat, sondern das, was er aktuell leistet und was ihm die Firmenleitung noch zutraut. Gleichzeitig nimmt der Anteil der älteren Mitarbeiter in den Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels weiter zu.

Die Folge aus Jugendwahn auf der einen und älteren Arbeitnehmern auf der anderen Seite: Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass man künftig einen Boss bekommt, der wesentlich jünger ist. Einer Studie der Zeitarbeitsfirma Randstad aus dem vergangenen September zufolge sind schon heute 20 Prozent der amerikanischen Arbeitnehmer deutlich älter als ihre Chefs.

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    Generationenkonflikte häufen sich

    Hierzulande verläuft die Zusammenarbeit nicht immer friedlich: Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen erwartet Konflikte aus der Konstellation junger Chef/älterer Mitarbeiter, wie eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini im Jahr 2007 ergab. Zu groß sind die Generationenunterschiede, insbesondere in puncto Führungsstile, Arbeitswerte und Arbeitsweisen.

    So glauben Ältere häufig, dass die körperliche Anwesenheit im Büro entscheidend ist und Fleiß, Zuverlässigkeit sowie Produktivität ausdrückt. Sie kommen frühmorgens als Erste, arbeiten in der Mittagspause durch und gehen abends pünktlich heim. Die Jüngeren dagegen sehen das Thema Zeitmanagement lockerer. Sie sind geprägt vom Internet und Web 2.0; für sie ist nicht wichtig, wo und zu welcher Tages- und Nachtzeit die Arbeit erledigt wird – Hauptsache, sie wird erledigt.

    Entsprechend anders gehen sie auch mit neuen Techniken und Geräten um: Für Manager zwischen Anfang und Ende 30 ist es normal, Handy und Blackberry ständig mit sich herumzutragen und auch abends noch Mails an die Mitarbeiter zu schreiben. Ältere tun sich dagegen schwer mit der ständigen Erreichbarkeit, und daher haben sie auch andere Vorstellungen von Kommunikation: Sie erwarten in der Regel, persönlich oder über das Telefon angesprochen zu werden. Junge Chefs hingegen » führen ihre Teams gerne auch schon mal per E-Mail und SMS.

    Wenn derart unterschiedliche Charaktere zusammenprallen (siehe Mitarbeiter-Typologie), kann aus einem Generationenkonflikt schnell ein Bürokrieg werden, zumal dann, wenn die Jungchefs klassische Fehler begehen. Der eine wird plötzlich unnahbar, überheblich oder autoritär, andere poltern durch die Flure und unterstreichen ihre Position mit dem, was in dieser Situation am meisten schadet: Übereifer und Aktionismus.

    Besonders unterschiedliche Vorstellungen über Autorität sorgen regelmäßig für Zoff: Viele Ältere glauben, dass Ansehen und Geltung eine Frage von Jahren ist, wenn nicht Jahrzehnten. Jüngere hingegen glauben, dass Autorität verdient wird – im Zweifel mit einem einzigen Deal.

    Wie ausgeprägt diese Konfliktlinie in Deutschland ist, zeigt auch eine Umfrage der Personalberatung Robert Half: Demnach glauben 69 Prozent der hiesigen Unternehmen, dass Mitarbeiter erst mit einem gewissen Alter ausreichend Erfahrung und Reife für eine Managerposition besitzen. In Großbritannien teilen diese Ansicht lediglich 19 Prozent der Firmen.

    Umso schwerer haben es hierzulande diejenigen Chefs, die die Kinder ihrer Angestellten sein könnten. So wie Bettina Hanken (Name von der Redaktion geändert). Nach dem BWL-Studium absolvierte sie ein Trainee-Programm, engagierte sich in einem Projekt –kurz darauf bot man ihr die erste Führungsposition an.

    Chefin mit 27 Jahren

    Seit einigen Monaten ist Hanken die Vorgesetzte von acht Mitarbeitern im Alter zwischen Mitte 30 und Ende 50. Statt sich wie früher zu überlegen, mit wem sie nach der Arbeit einen Wein trinken oder was sie mit ihrem Freund kochen könnte, denkt sie heute darüber nach, welcher Mitarbeiter wann Urlaub nehmen darf oder welche Ziele sie ihrem Team im kommenden Jahr vorgibt.

    Als sie sich der Gruppe erstmals als neue Chefin vorstellte, fiel einigen jedoch erst einmal die Kinnlade herunter. Bettina Hanken ist 27 Jahre alt. Der große Altersunterschied war ihr damals bewusst, sagt sie. Gleichzeitig wollte sie sich durch die Reaktionen anderer „nicht verunsichern lassen“.

    Ein Jungspund als Chef sorgt unter älteren Kollegen nur selten für Begeisterung. Erst recht, wenn einer der Etablierten seinen Chefposten an den Neuen verliert oder sich übergangen fühlt. Dann ist die Skepsis noch größer.

    Alter Hase, neue Situation

    Wie sich das anfühlt, weiß Jan-Harald Fuchs nur zu gut. Der 34-Jährige ist seit Juli 2007 Abteilungsleiter der Marktforschung beim Mobilfunk-Konzern Vodafone. Zwar war Fuchs bereits an die Chefrolle gewöhnt, weil er zuvor als Leiter im Projektmanagement arbeitete. Doch waren dort fast alle seine Mitarbeiter im gleichen Alter wie er. Inzwischen führt Fuchs ein Team von zehn Mitarbeitern, die überwiegend zwischen 40 und 50 sind. Einer aus dem Team leitete die Abteilung vor Fuchs. Besonders dieser sei anfangs zurückhaltend und skeptisch gewesen, erinnert sich Fuchs.

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      Ein halbes Jahr dauerte es, bis das Eis zwischen dem Neuling und den Altgedienten brach. Nötig waren dazu aber viele Einzelgespräche und gemeinsame Besprechungen. An eine dieser Sitzungen erinnert sich Fuchs noch gut: Er ließ jeden aus dem Team die Werte aufschreiben, die ihm im Beruf am Wichtigsten sind. Und siehe da – jeder schrieb das Gleiche auf: Wertschätzung, Ehrlichkeit und Offenheit. In der Diskussion wurde klar: Das Team war homogener als alle dachten. Fuchs bezeichnet diese Sitzung als „Knackpunkt“. Seitdem verläuft die Zusammenarbeit reibungslos, weil die Mitarbeiter merkten: Alle sitzen im gleichen Boot – unabhängig vom Alter.

      Experten raten jüngeren Vorgesetzten, sich in den ersten Wochen nach Antritt besonders um die Älteren zu kümmern. Kein Chef kann es sich leisten, Erfahrene zu verprellen, die sonst Dienst nach Vorschrift schieben oder sogar das Projekt sabotieren könnten. Mit den Vorgaben ist es dann vorbei – und mit der schnellen Karriere vielleicht auch.

      Bettina Hanken empfiehlt deshalb, den beruflichen Spagat genau zu planen: selbstbewusstes Auftreten und Anspruch auf der einen, Wertschätzung und Vertrauen in die Erfahrung des Teams auf der anderen Seite. Sie will in den ersten 100 Tagen keine großen Veränderungen anstoßen, damit die Mitarbeiter sich an sie gewöhnen können. Das soll aber nicht heißen, dass sie sich für die Zeit danach noch keine klaren Ziele gesetzt hat – im Gegenteil: „Schwammige Aktionen bemerken besonders die Älteren sofort“, sagt Hanken. Und dann ist es mit dem Respekt gegenüber dem Neuling schnell vorbei.

      Georg Albes, Regionaldirektor der Personalberatung Robert Half, rät außerdem zu Geduld: „Sie werden viele Vorurteile aus dem Weg räumen müssen.“ Da die Skepsis den Jungmanagern gegenüber größer sei als einem Gleichaltrigen, müssten diese „umso mehr durch Kompetenz überzeugen“.

      Man müsse den Mitarbeitern klarmachen, dass man ihnen „nichts wegneh- men will“, sagt auch Vodafone-Manager Fuchs. Auf keinen Fall dürfe man besserwisserisch auftreten. Das Schlimmste sei, sich eine selbstherrliche Chef-Attitüde zuzulegen. Fuchs: „Wer so auftritt, hat schon verloren.“

      Der Autoritäre

      Der Autoritäre Typ Quelle: Illustrationen: Torsten Wolber

      Mottolied: Always on my mind

      So ist er: Mit Autoritäten hat er kein Problem – so lange er bestimmt, wo es langgeht. Im Laufe seiner Karriere hat er es schnell weit gebracht. Vielleicht zu schnell. Er weiß, dass sein Erfolg auf wenig Erfahrung basiert. Zudem fehlt ein sicheres Netzwerk. Das macht ihn nervös und unberechenbar.

      So wird es besser: Auf keinen Fall den Mangel an Fachkenntnis mit pavianösem Verhalten überspielen! Macht hat auch, wer delegiert oder um Rat fragt. Gerade Ältere wollen ihr Wissen weitergeben und dafür Wertschätzung erhalten. Je mehr sie davon bekommen, desto loyaler arbeiten sie.

      Der Bürokrat

      Der Bürokrat Typ Quelle: Illustrationen: Torsten Wolber

      Mottolied: Another brick in the wall

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        So ist er: Fachlich macht ihm so schnell niemand etwas vor. Er kennt jedes noch so kleine Detail und bleibt immer auf dem neuesten Stand. Er ist gewissenhaft und ehrgeizig, kommt morgens als Erster und geht abends als Letzter. Dummerweise erwartet er das auch von den Kollegen. Wer nicht ähnlich akribisch arbeitet, kassiert schnell einen Tadel – und fällt dauerhaft in Ungnade.

        So wird es besser: Unbedingt an sozialen Kompetenzen arbeiten! Intoleranz und Pedanterie töten jegliche Motivation und Kreativität. Jeder arbeitet anders – allein das Ergebnis zählt. Und Veränderungen sind nicht automatisch schlecht.

        Der Eitle

        Der Eitle Typ Quelle: Illustrationen: Torsten Wolber

        Mottolied: I believe I can fly

        So ist er: Dieser Typ hält es mit Mark Twain: „Ich liebe Kritik, aber ich muss damit einverstanden sein.“ Das Selbstbewusstsein bezieht er vor allem aus vergangenen Erfolgen – von denen er nur allzu gerne spricht – und aus der Beförderung: Wäre er Chef, wenn er nicht Supermann wäre? Eben. Meetings mutieren deshalb gerne zu Auftritten, Besprechungen zu Audienzen.

        So wird es besser: Sonnenkönige leben nicht nur einsam, ihnen droht Boykott. Wer das Lob für sich allein beansprucht und nur Kritik erteilt, erzeugt innerlich Gekündigte und Dienst nach Vorschrift. Gerade Jungchefs sind auf ihr Team und deren Mithilfe angewiesen. Die Leute zu vergraulen, wäre tödlich.

        Der Liebenswürdige

        Der Liebenswürdige Typ Quelle: Illustrationen: Torsten Wolber

        Mottolied: I’d do anything for love

        So ist er: Harmonie am Arbeitsplatz steht für diesen Typ an erster Stelle. Seine Mitarbeiter gehorchen ihm, weil sie ihn mögen. Oder besser: solange sie ihn mögen. Daher vermeidet er jeden Konflikt – mit der Folge, dass aus kleinen Problemen Katastrophen erwachsen.

        So wird es besser: Chefs werden nicht dafür bezahlt, Beliebtheitswettbewerbe zu gewinnen, sondern gute Entscheidungen zu treffen – auch gegen Widerstände. Kein Chef kann es jederzeit allen recht machen. Schon der bloße Versuch disqualifiziert ihn für den Job.

        Der Kontrolleur

        Der Kontrolleur Typ Quelle: Illustrationen: Torsten Wolber

        Mottolied: Every breath you take

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          So ist er: Er leidet an Selbstzweifeln und geringer natürlicher Autorität. Entsprechend vertraut er niemandem und will über alles zu jederzeit informiert bleiben. Schließlich könnte jemand an seinem Stuhl sägen oder ihn hintergehen.

          So wird es besser: Kontrolle ist eine Illusion und eine Bremse dazu. Sie bindet wertvolle Zeit und kostet Kraft. Freiräume dagegen geben allen die Chance, sich zu entwickeln. Auch den Chefs.

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