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Personalauswahl "Sachsen werden für inkompetenter gehalten"

Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning erklärt, warum Unternehmen Personalentscheidungen niemals aus dem Bauch heraus treffen sollten, wie sie Daten besser nutzen und was ein Dialekt im Bewerbungsgespräch auslösen kann.

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Wenn unser Bauchgefühl uns belügt. Quelle: Getty Images

WirtschaftsWoche: Wenn ich einen neuen Mitarbeiter einstelle, dann möchte ich, dass er ins Team passt und mir sympathisch ist. Was ist daran falsch?
Uwe Kanning: Erstmal nichts. Nur Sympathie alleine sollte nicht ausschlaggebend sein. Das klingt banal, ist aber häufig das zentrale Problem. Die Personalverantwortlichen verlassen sich auf ihr Bauchgefühl. Aber die Forschung zeigt, dass Bauchentscheidungen häufig schlechte Entscheidungen sind. 

Warum liegt unser Bauch so häufig falsch?
Wir lassen uns unbewusst von Vorurteilen leiten. Attraktivität etwa beeinflusst die zugeschriebene Kompetenz. Große, kräftige Menschen sind unserer Meinung nach eher als Chefs geeignet. In der Steinzeit mag das gestimmt haben, aber heute hat körperliche Kraft nichts mehr mit Führungsfähigkeit zu tun. Auch ein Dialekt lässt uns unterschiedlich kompetent wirken.

Ich bin Saarländerin. Wie kommt mein Dialekt im Bewerbungsgespräch an?
Das kann ich Ihnen nicht genau sagen. Wir haben nur Bayrisch und Sächsisch untersucht. Dazu haben wir dreimal dasselbe Jobinterview aufgezeichnet – auf Hochdeutsch, Bayrisch und Sächsisch. Anschließend haben 427 Personen die Tonaufnahmen angehört und die Bewerber bewertet. Und siehe da, der Sachse wurde ohne jede objektive Grundlage deutlich inkompetenter eingeschätzt. Unser Bauchgefühl ist ein schlechter Ratgeber.

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Wie können Vorgesetzte ihr Bauchgefühl überlisten?
Das ist ganz einfach. Es gibt eine Reihe von Instrumenten, die es ermöglichen Leistungen und Kompetenzen objektiviert zu beurteilen – etwa gute Assessment-Center oder hoch strukturierte Jobinterviews. Deren Fragen zielen genau auf die erforderlichen Kompetenzen ab und sind  bei jedem Bewerber gleich, um die Antworten miteinander vergleichen zu können.

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    Warum werden diese Instrumente so selten verwendet?
    Das Top-Management der meisten Unternehmen unterschätzt den Stellenwert der Personalabteilungen. Um ein gutes strukturiertes Interview vorzubereiten, bräuchten die Experten eigentlich zwei Tage. Aber diese Zeit haben sie nicht. 

    In Zeiten der Digitalisierung könnten Daten helfen, unsere Einstellungsentscheidungen zu beschleunigen und zu objektivieren.
    Natürlich haben wir technisch mittlerweile eine Reihe von Möglichkeiten, aber häufig werden sie nicht richtig genutzt. Sie helfen den Personalverantwortlichen also überhaupt nicht weiter.

    Machen Sie ein Beispiel.
    Große Unternehmen, die sehr viele Bewerbungen bekommen, könnten etwa Online-Bewerbungsformulare zur groben Vorauswahl verwenden und damit Ressourcen sparen. Diese Fragebögen würden im Idealfall die Bewerbungsmappen ersetzen. Über sie werden die wichtigen Inhalte des Lebenslaufes abgefragt. Das Anschreiben entfällt komplett. Die Möglichkeit zur Selbstdarstellung damit ebenfalls. Im nächsten Schritt bearbeiten die geeigneten Bewerber Online-Testverfahren. Das kann zum Beispiel ein Intelligenztest sein oder ein psychologischer Test zu spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen. Statt Hunderte von Bewerbungen zu sichten, muss man sich am Ende nur noch die vielleicht zehn besten näher anschauen.

    Hört sich erstmal gut an. Woran hapert es?
    Erstens nutzen nur sehr wenige Unternehmen diese Möglichkeit. Diejenigen, die sie nutzen, setzen sie meistens falsch ein. Zum Beispiel verwenden sie in Online-Bewerbungsformularen sehr viele Freitextfelder, die müssen dann wie ein normales Anschreiben analysiert werden. Ein Algorithmus kann in dem Fall nicht helfen.

    „Ich entscheide, wen ich einstelle, nicht der Computer“

    Wenn die Unternehmen schon an vergleichsweise einfachen Methoden scheitern, wie sieht es dann bei internen Bewerbern mit einer Vorauswahl durch Algorithmen anhand vorhandener Personaldaten aus?
    Naja, wie gut Personalentscheidungen anhand von bestehenden Daten ausfallen, hängt immer von der Qualität dieser Daten ab. Wenn sie sich zum Beispiel ausschließlich aus Bewertungen von Vorgesetzten speisen, sind sie oft nur der Spiegel des Bauchgefühls des Chefs. Oder wenn es um die Beurteilung eines Vertrieblers geht, könnte auf den ersten Blick der Umsatz des Mitarbeiters ein guter Hinweis sein. Allerdings hat er vielleicht sehr viele kleine Abnehmer, die betreuungsintensiv sind und weniger Umsatz bringen als Großkunden.

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    Das heißt, die Unternehmen sollten auf die Verwendung derartiger Daten bei der Beförderung oder Einstellung verzichten?
    Nein, keinesfalls. Die Daten müssen aber richtig erhoben und interpretiert werden. 360-Grad-Beurteilungen etwa bei denen nicht nur der Chef, sondern auch Kollegen und Mitarbeiter ihre Bewertung abgeben, sind zum Beispiel eine bessere Grundlage als die jährlichen Beurteilungen durch den Chef.

    Jetzt gibt es nicht nur Daten, die firmenintern erhoben werden, sondern jeder Mensch hinterlässt im Internet mehr oder weniger Spuren.
    Da rate ich zu besonderer Vorsicht. Immer wieder treffe ich bei Kongressen auf Dienstleister, die behaupten, sie könnten anhand von Facebook-Daten Persönlichkeitsmerkmalen der Bewerber aufdecken und wollen diese zur Personalauswahl nutzen. Das ist Unsinn.

    Glauben Sie dennoch, dass Daten aus Online-Tests oder dem Personalcomputer zukünftig in der Personalarbeit eine größere Rolle spielen werden?
    Auf jeden Fall. Allerdings tun sich deutsche Unternehmen aktuell noch schwer damit und zwar aus zweierlei Gründen. Erstens: Mitarbeiter geben ihre Daten ungerne frei. Datenschutz ist in Deutschland ein wichtiges Thema. Auch die Betriebsräte wollen sehr genau wissen, was mit den erhobenen Daten passiert. Inwieweit sie der Verwendung zustimmen, hängt sehr stark vom Verhältnis zwischen Betriebsrat und Management ab. Hier ist Vertrauensbildung gefragt.

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      Was ist der zweite Grund für die schleppende Umsetzung?
      Die Chefs selbst. Bislang hatten sie die Macht über den Einstellungsprozess und diese wollen sie nicht abgeben. In Gesprächen höre ich häufig Sätze wie: „Ich entscheide, wen ich einstelle, nicht der Computer.“ Es wird noch einige Zeit dauern, bis die Personalverantwortlichen einsehen, dass zumindest die Zuhilfenahme derartiger Daten zu besseren Entscheidungen führt.

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