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Thomas Sattelberger "Teilhaben ist die neue Wertschöpfung"

Warum der Ex-Telekom-Personalvorstand Unternehmen empfiehlt, Mitarbeitern mehr Mitsprache zu gewähren. Warum er Work-Life-Balance für Flucht vor Frust und ein deutsches Silicon Valley für alternativlos hält.

Thomas Sattelberger für bessere Personalarbeit Quelle: imago

WirtschaftsWoche: Herr Sattelberger, als Personalvorstand der Deutschen Telekom haben Sie sich noch mit den Gewerkschaften gefetzt – jetzt zählen Sie zu den Organisatoren eines Symposiums mit dem blumigen Titel „Das demokratische Unternehmen“. Welche Sau treiben Sie denn da durchs Dorf?

Sattelberger: Da geht’s weder um blumige Ideen noch einen künstlichen Beraterhype. Sondern um den Wunsch von Mitarbeitern, an der Strategieentwicklung ihres Unternehmens teilzuhaben. Als souveräner Unternehmensbürger über die eigene Arbeitsorganisation zu entscheiden. Mitzureden in der Frage, wer mich führt. Am materiellen Ergebnis beteiligt zu werden – nicht nur über jährliche Ergebnisbeteiligung, sondern durch Beteiligung am Produktivkapital. Also Betroffene zu Beteiligten zu machen statt zu Opfern von Entscheidern.

Klingt eher nach romantischen Kampfparolen aus den Siebzigerjahren als nach ökonomischer Realität des Jahres 2015. Haben wir heute nicht wichtigere Herausforderungen zu bewältigen, etwa die Digitalisierung, die demografische Entwicklung oder den Fachkräftemangel?

Entkleidet man den Begriff seiner gesellschaftlich-politischen Dimension, erkennt man doch sehr schnell, dass die Frage nach einem demokratischen Unternehmen unmittelbar mit den von Ihnen genannten Herausforderungen zusammenhängen.

Was Mitarbeiter an Arbeitgeber bindet

Warum?

Weil die Notwendigkeit einer Demokratisierung von Unternehmen von drei Trends getrieben wird: erstens von neuen digitalen Technologien, die Souveränität und Freiheitsraum des Einzelnen erhöhen – also wann ich wo, wie und mit wem arbeite.

Das Mantra der Generation Y...

Ich bin nun wirklich kein Apologet der Generation Y. Aber gute Köpfe lassen sich nun mal nicht gängeln. Und die Macht der Talente – dem zweiten Treiber der Unternehmensdemokratisierung – wächst unaufhaltsam. Wir leiden seit Jahren unter dem Weggang unserer Talente. Und zwar nicht, weil sie in Deutschland zu wenig Geld verdienen. Sondern weil sie über die miesen Arbeitskulturen klagen.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

Und drittens?

Der Wunsch nach Teilhabe. Wo man hinschaut, bröckeln tradierte Wissensstrukturen, weil sich Menschen vernetzen. Selbstbewusste Patienten konfrontieren Halbgötter in Weiß mit medizinischem Wissen, das sie über Netz-Gemeinschaften gesammelt haben. Konsumenten setzen Unternehmen mit eigenen Produktideen unter Druck, aufgeklärte Bürger lassen sich von den Energiemonopolisten nicht mehr bevormunden, sondern forcieren dezentrale Versorgungsmodelle. Selbst Vorlesungen von Harvard-Professoren sind keine elitären Präsenzveranstaltungen mehr, sondern können inzwischen von Menschen jeden Alters auch in Somalia zeit- und ortsunabhängig genutzt werden. Kurz: Die Grenzen verflüssigen sich, die Zeit des Herrschaftswissens geht vorbei, Partizipation ist die neue Wertschöpfung. So wie im Privaten wollen Menschen auch in ihrem Unternehmen zu zentralen Themen eine Stimme besitzen.

Was Manager tun können, um Begeisterung zu entfachen

Woran machen Sie das fest?

Umfassende internationale Studien zeigen deutlich, dass der Partizipationsgrad deutscher Wissens- wie Produktionsarbeiter deutlich niedriger ist als der ihrer Kollegen in anderen Ländern. Aber der Druck steigt.

Zum Beispiel wo?

In jüngster Zeit etwa beim Softwarekonzern SAP: Die Entwickler dort haben sich nicht einfach von oben ein neues Logo aufdrücken lassen – das Konfliktpotenzial hat der Vorstandsvorsitzende offenbar unterschätzt und musste zurückstecken. Das zeigt, dass Mitarbeiter heute nicht mehr akzeptieren, dass Demokratie vor dem Werkstor endet.

Das Arbeitsleben ist kein Ponyhof

In Deutschland ist Mitbestimmung doch längst Realität...

Was nicht verhindert hat, dass Menschen zunehmend keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit finden. Das müssen wir ändern. Wir können große Herausforderungen ja nicht bewältigen mit Menschen, die ihr berufliches Maximalziel in einer Work-Life-Balance aus möglichst wenig Arbeit und möglichst viel Freizeit sehen.

Was spricht gegen Menschen, die lieber Zeit mit Familie und Freunden verbringen, statt als Workaholic im Burn-out zu enden?

Nichts. Aber die Suche nach dem Heil im Privatleben folgt einer falschen Motivation. Es ist nicht die Entscheidung für mehr Privatleben. Sondern eine Entscheidung gegen die vorherrschende Art, zu arbeiten. Ein Kompensat für das Verschwinden des Sinns ihrer Arbeit und damit Ausdruck tiefster Frustration über fehlende Entfaltungsmöglichkeiten im Unternehmen.

Was gute Führung ausmacht

Das Arbeitsleben ist eben kein Ponyhof – und bisher sind die Unternehmen doch mit dem Leistungsgedanken ganz gut gefahren...

Was tradierte Geschäfte und Branchen angeht: ja. Was grundlegende Innovationen angeht: nein. Unsere Wirtschaft ist immer noch geprägt von Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Automobilproduktion und Spezialchemie. In der Informations- wie in der Biotechnologie sind uns die USA schier uneinholbar enteilt. Unsere Innovationen sind getrieben von Effizienz und Rationalisierung des Bestehenden, unser Verständnis von Führungsarbeit vom Heldenmythos unserer Vergangenheit. Wir müssen unsere Innovationsfähigkeit also dringend stimulieren. Und das funktioniert nur mit einer neuen, demokratisierten Arbeitskultur.

Zur Person

Jetzt malen Sie mal den Teufel nicht an die Wand – in Sachen Industrie 4.0 zum Beispiel sind deutsche Unternehmen doch ganz vorn dabei...

Nach aktuellen Untersuchungen haben zwei Drittel des Mittelstands noch nie etwas davon gehört. Und seien wir doch mal ehrlich: Industrie 4.0 ist heute noch nicht mehr als eine kastrierte, für deutsche Produktionsverhältnisse passend gemachte Form der Digitalisierung. Für Innovationen durch Geschäftssysteme aus digitalen Räumen wie iPod, Spotify, dem Fahrdienst Uber oder der Übernachtungsplattform Airbnb besitzen wir in Deutschland nicht einmal die Kompetenz. Zudem laufen wir Gefahr, darüber Arbeitswelten zu schaffen, die nur von Ingenieuren und Informatikern geplant sind. Wenn wir also die Entstehung eines hochgradigen digitalen Taylorismus verhindern wollen...

...also die detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode, die exakte Festlegung von Ort und Zeit der Arbeitsleistung, extrem kleinteilige Arbeitsaufgaben, eine Einbahnstraßen-Kommunikation und Vorgaben, deren Zusammenhang mit dem Unternehmensziel für den Mitarbeiter nicht zu erkennen sind...

...müssen wir jetzt nicht nur die Technologie-, sondern auch unsere Arbeitswelt an die neue Zeit anpassen und neben einer technologischen auch eine soziale Digitalkompetenz entwickeln.

Die innovativsten Unternehmen der Welt
Platz 48: BASFDer Chemieriese landete auf Platz 48 - nach Platz 24 im vergangenen Jahr. Die Boston Consulting Group (BCG) befragte für die Studie zum neunten Mal mehr als 1500 Führungskräfte aus zahlreichen Ländern und Branchen zu Innovationen und Innovationsfähigkeit. Quelle: dpa
Platz 45: BayerDer Leverkusener Konzern rutschte ebenfalls ab: 2013 war er noch auf dem 24. Rang weltweit. Quelle: dpa
Platz 28: AudiAutomobilhersteller sind nach den Ergebnissen der diesjährigen Studie die größten Verlierer im weltweiten Vergleich: Unter den 20 innovativsten Unternehmen der Welt finden sich nur vier aus der deutschen Vorzeigebranche. In der Gesamtliste sind gerade einmal 9 Autobauer vertreten. Audi landet auf Rang 28, nach Platz 19 im Vorjahr. Quelle: dpa
Platz 25: DaimlerEbenfalls abwärts ging es für Daimler - nach Rang 20 im Jahr 2013 landet der Konzern nun auf Platz 25. Quelle: REUTERS
Platz 21: VolkswagenAuch der Autokonzern aus Wolfsburg musste Plätze abgeben: Es reichte für Rang 21, nach Platz 14 im Vorjahr. Quelle: REUTERS
Platz 18: BMWDer Autokonzern rutschte gar aus den Top Ten weltweit: 2013 rangierte er noch auf dem neunten Platz. Quelle: REUTERS
Platz 15: SiemensFreude dagegen in München: Siemens machte in der Studie einen kräftigen Rutsch nach vorne und verbesserte sich von Platz 39 in 2013 auf Rang 15. Quelle: dpa

Wie soll die aussehen?

Wir müssen Antworten finden auf Fragen, die sich im Umgang mit den neuen Freiheitsgraden stellen: dass Menschen an der Basis souveräne Produktionsentscheidungen treffen. Dass Teams selbst bestimmen, wen sie rekrutieren und wen sie als Führungskräfte akzeptieren. Dass Menschen ihre in der digitalen Arbeit neu gewonnene Zeit- und Orts-Souveränität souverän nutzen. Dass sich Projektleiter die Akzeptanz ihres Teams täglich erarbeiten müssen, weil sie sonst abgewählt werden.

Warum sollten sich Unternehmen freiwillig darauf einlassen?

Unterschätzen Sie nicht, wie sehr insbesondere jüngere Mittelständler gerade mit unterschiedlichen Formen von Unternehmensdemokratie experimentieren: Egal, ob der Schweizer Softwareanbieter Umantis seine Führungskräfte wählen lässt oder Mitarbeiter beim Berliner Spieleentwickler Wooga Entscheidungen bei der Produktentwicklung treffen. Hier geht es nicht nur um Talent-, sondern um Systemwettbewerb.

Innovationskerker oder "Ausbrauch aus alten Strukturen"?

Bei kleinen Unternehmen mag das funktionieren, aber in Konzernen wird man da schnell an Grenzen stoßen...

Bei Google werden Führungskräfte schon heute explizit danach beurteilt, wie wenig sie sich durch Mikromanagement in die Aufgaben ihrer Mitarbeiter einmischen und wie gut sie diese – in Umkehrung klassischer Führungsmodelle – in ihrer persönlichen Entwicklung fördern.

Was bei Google klappt, muss bei deutschen Unternehmen nicht automatisch funktionieren...

Selbst bei Unternehmen, die über eine Shareholdervalue-Logik gesteuert werden, sind solche Freiräume möglich. Und die Dinosaurier haben keine Wahl. Schauen Sie doch mal, wie E.On oder RWE schlingern. Wie stark die deutschen Automobilhersteller in der Defensive sind durch Googles selbstfahrendes Auto, Toyotas Hybridmodell und das Elektroauto von Tesla. Unternehmen müssen die Fähigkeit zur Beidhändigkeit sicherstellen – also einerseits so lange wie möglich die Chancen ihres traditionellen Geschäftsmodells nutzen, aber gleichzeitig Zukunftsmodelle testen und sich an der Schnittstelle beider Bereiche intelligent kannibalisieren. Das geht nicht ohne eine veränderte Arbeitskultur.

Wie schlechte Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen
Mitdenken nicht erwünschtWunsch: Manuel B., 23, arbeitet im Bereich Kundenservice im Back Office. Er möchte, dass Vorgesetzte ihn ernst nehmen und ihm Handlungsspielraum lassen. Sein Chef muss für ihn ein Vorbild sein. Respekt erhält ein Vorgesetzter von Manuel, wenn er seine Sache gut macht und ihm etwas beibringen kann – nicht umgekehrt. Mitarbeiterrealität: Manuel B. ist unzufrieden mit seinem Chef, denn er fühlt sich nicht gefördert. Er ist ein flinker Kopf und denkt mit. Wenn er ineffiziente Arbeitsschritte und Fehler identifiziert, will er sie gerne verändern – am liebsten eigenständig. Auch beim Chef entdeckt er solche Fehler. Der will aber nichts davon wissen – Manuel hat nichts zu melden. Er soll sich gefälligst an die Arbeitsanweisungen halten – das war’s. Quelle: Fotolia
Im Ton vergriffenWunsch: Inge S., 49, arbeitet in einer sozialen Einrichtung. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte freundlich und angemessen kommunizieren. Insbesondere mit den psychisch erkrankten Menschen erwartet sie einen einfühlsamen Umgang. Mitarbeiterrealität: Inge S. erlebt ihre Chefin als dominant und unsensibel: „Sie verträgt keine Kritik, teilt aber gut aus. Sie versucht mir Arbeiten aufzudrücken, auch wenn ich ihr sage, dass das die Kollegin macht. Wenn jemand in ihr Büro kommt und sie im Gespräch stört, reagiert sie sehr genervt und unwirsch. Das ist unsachgemäß und für eine Chefin nicht gebührlich.“ Quelle: Fotolia
Ich kompetent, du nichtWunsch: Lara M., 27, ist Personalreferentin. Sie braucht eine Führungskraft, die ihr Anerkennung zeigt, sie unterstützt und ihr Selbstsicherheit gibt: „Sie muss ansprechbar sein, wenn ich Schwierigkeiten habe, ohne dass mir das als Inkompetenz ausgelegt wird. Ich möchte spüren, dass meine Arbeit und das, was ich tue, gesehen werden. Auch der menschliche, herzliche Umgang ist mir wichtig.“ Mitarbeiterrealität: Lara M. fühlt sich verunsichert und demotiviert. Sie wurde schlecht eingearbeitet, dafür wird sie nun von ihrem Chef umso mehr kontrolliert. Sie erhält von ihm sehr viel Kritik und wenig positive Rückmeldung: „Ich weiß immer schon, egal wie ich es mache, ist es ihm sowieso nicht recht. Das nagt sehr an meinem Selbstbewusstsein. Er verhält sich immer nach dem Motto ‚Ich bin der Chef und nur was ich sage, ist richtig‘.“ Quelle: Fotolia
Leise Töne überhörtWunsch: Barbara L., 56, ist Verwaltungsangestellte. Für sie ist es wichtig, dass Vorgesetzte sie und die anderen Mitarbeiter gleichberechtigt behandeln. Sie möchte, dass ihr Chef ihren Verantwortungsbereich respektiert und sich genauso an die Regeln hält, wie es von ihr selbst erwartet wird. Mitarbeiterrealität: Barbara L. erlebt leider etwas anderes: „Er hört die Mitarbeiter mehr, die lauter schreien. Ich bin eher ruhiger und setze mich nicht so stark durch. Dadurch komme ich oft kürzer.“ Neulich setzte ihr Chef einfach einen neuen Lieferanten ein, ohne sie darüber zu informieren, geschweige denn sich mit ihr abzustimmen. „Da stehe ich bei den anderen dumm da, wenn ich nicht einmal darüber Bescheid weiß.“ Quelle: Fotolia
Wo das Chaos regiertWunsch: Bettina O., 38, ist verantwortlich für die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen. Sie arbeitet sehr gerne selbstständig und liebt eine „lange Leine“. Von Vorgesetzten braucht sie eigentlich nur eine klare Richtungsvorgabe. Dabei wünscht sie sich auch, dass ihr Chef ein Bild davon hat, was sie tut. Mitarbeiterrealität: Bettina O. stellt ihre Strategie alleine auf. Ihre Vorschläge werden kritisiert, aber Verbesserungshilfen erhält sie keine. Sie sieht ihren Chef nur sehr unregelmäßig: „Er weiß dadurch oft gar nicht, was bei mir los ist. Manchmal besprechen wir meine Prioritäten und später fragt er nach der unwichtigsten davon. Oder er fragt mich, ob ich Zeit hätte, zu einem Meeting zu gehen, obwohl ich ihm kurz vorher gesagt habe, dass ich nicht weiß, wo mir der Kopf steht.“ Quelle: Fotolia
Am Team vorbeigeschautWunsch: Karla D., 42, arbeitet als Psychologin in einer Klinik. Sie schätzt es, sich regelmäßig im Team auszutauschen. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte offen für Verbesserungsvorschläge sind und gute Rahmenbedingungen für ihre Arbeit schaffen: „Eine Führungskraft sollte nicht nur die Sachebene, sondern genauso das Team im Blick haben.“ Mitarbeiterrealität: Karla D. erkennt: „Mein Chef vernachlässigt seine Führungsrolle.“ Mitarbeitergespräche gibt es kaum. In der Arbeit mit Patienten erfährt sie Unterstützung, aber nicht, wenn es um ihre Belange geht. Es gab bereits einige längere krankheitsbedingte Ausfälle unter ihren Kollegen, trotzdem ändert der Chef nichts. Auch unterstützt er wenig, dass das Team gemeinsam Fälle bespricht und sich berät. Quelle: Fotolia
Mehr kontrolliert als gearbeitetWunsch: Dieter K., 58, ist Projektleiter. Er arbeitet am liebsten, wann er möchte und so, wie er es für richtig hält. „Mein Chef soll mich einfach in Ruhe meine Arbeit machen lassen. Ich brauche eigentlich nicht unbedingt einen Chef, zumindest keinen, der mir alles vorschreibt“, sagt er. Er wünscht sich eine flexible Gestaltung von Prozessen und Vertrauen von seinem Chef. Mitarbeiterrealität: Dieter K. ärgert sich über seinen Chef: „Ich engagiere mich, arbeite sogar an Urlaubstagen, und wenn ich dann mal aus privaten Gründen nicht da bin, macht er gleich eine große Welle. Wenn ich hingegen etwas von ihm brauche, ist er schwer zu erreichen.“ Auch Kalkulationen für kleinere Standardangebote muss Dieter K. vom Chef absegnen lassen. Der lässt mit einer Antwort aber gerne auf sich warten. Quelle: Fotolia

Wie kann das funktionieren?

Indem sie etwa exterritoriale Räume schaffen, in denen Innovations- und Kreativarbeiter nach anderen Logiken arbeiten können – vom Betreiben von Co-Working-Spaces über die Kooperation mit Open-Innovation-Plattformen bis hin zum Ausgliedern großer Innovationsprojekte. BMW etwa hat für die Entwicklung des i3 eine Enklave der Innovation geschaffen, eigene Werksausweise für die beteiligten Entwickler inklusive.

Was die psychische Gesundheit der Mitarbeiter wert ist
Wer als Arbeitgeber die Gefährdungsbeurteilung bei psychosozialen Risikofaktoren vernachlässigt, muss keine Konsequenzen befürchten. Die zuständigen Landesbehörden für Arbeitssicherheit müssen zwar überwachen, ob sich Arbeitgeber an die Vorgaben zum Schutz vor Stress halten, aber sie dürfen die Unternehmen nur auf die Verletzung der Pflichten hinzuweisen. Erst wenn nach diesem Hinweis innerhalb einer Frist keine Nachbesserung erfolgt, wird ein Bußgeld fällig. Unsere europäischen Nachbarn sind hier wesentlich konsequenter. Quelle: dpa
NiederlandeAuch bei unseren westlichen Nachbarn gilt es nur als Ordnungswidrigkeit, wenn sie sich nicht um die psychische Gesundheit ihrer Angestellten bemühen. Allerdings ist das Bußgeld mit bis zu 76.000 Euro durchaus eine empfindliche Strafe. Umgehen können sie niederländische Betriebe, in dem sie regelmäßig die psychosozialen Risiken ihrer Mitarbeiter durch deren Arbeit bewerten. Diese Gefährdungsbeurteilung erfolgt seit 1997 nach einem Sieben-Schritte-Programm, das als Vorbild einer EU-Kampagne dient. Quelle: REUTERS
LuxemburgAuch Luxemburg hat keine expliziten Pflicht zur Erstellung einer Gefährdungsbeurteilung durch den Arbeitgeber. Wer deshalb aber ganz darauf verzichtet, zu analysieren, ob es den Mitarbeitern gut geht, riskiert im Schadensfall ein Bußgeld von bis zu 25.000 Euro oder eine Freiheitsstrafe von bis zu sechs Monaten. Quelle: dpa
ItalienItalienische Arbeitgeber, die sich nicht um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter kümmern, riskieren ein Bußgeld von bis zu 6.400 Euro oder eine Freiheitsstrafe von bis zu sechs Monaten. Quelle: dpa
SchwedenAuch Schwedens Umgang mit der psychischen Gesundheit von Mitarbeitern stand Pate für eine EU-Rahmenrichtlinie zum Arbeitsschutz von 1992. Die Schweden haben die seelische Gesundheit der Mitarbeiter bereits 1977 als schützenswert erkannt. Wer die Arbeitsbedingungen nicht an die physischen und psychischen Fähigkeiten der Beschäftigten anpasst, riskiert eine Geldstrafen von bis zu 11.000 Euro. Quelle: dpa/dpaweb
ÖsterreichAuch in Österreich wird ein relativ hohes Bußgeld fällig, wenn Arbeitnehmer die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter auf die leichte Schulter nehmen. Bis 14.530 Euro können im Schadensfall anfallen. Quelle: dpa
FrankreichFranzösische Arbeitgeber, die die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter riskieren, müssen mit einem Bußgeld von bis zu 3000 Euro rechnen. Fällt ein Mitarbeiter wegen Burnout aus, den der Arbeitgeber hätte erkennen und verhindern können, zählt dies als Arbeitsunfall. In diesem Fall drohen dem Unternehmen Strafen von bis zu 45.000 Euro oder eine Gefängnisstrafe bis zu drei Jahren. Quelle: AP

Klingt eher nach einer Art Innovationskerker als nach freiem Arbeiten in einem demokratischen Unternehmen...

Kein Gefängnis, sondern der Ausbruch aus alten Strukturen. Wie Forschungen des Massachusetts Institute of Technology belegen, entsteht Innovation heute nicht in erster Linie durch singuläre technologische Geistesblitze, sondern durch die Art des Zusammenarbeitens und der Arbeitsorganisation. Unternehmen müssen kreative Ökologien schaffen, innerhalb und außerhalb ihrer Unternehmensgrenzen.

In Arbeit
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Eine Art deutsches Silicon Valley?

Oder wie das Silicon Wadi zwischen Haifa und Tel Aviv. Also Cluster, Regionen, die technologische Spitzenleistung durch ein kreatives Umfeld befördern.

Was meinen Sie damit?

Eine kulturell attraktive Umgebung, in der technologische Innovation auf dem Nährboden sozialer Innovation gedeiht. Dem Zusammenspiel von Gründerszenen, etablierten Unternehmen, fortschrittlichen Hochschulen, Wagniskapital und Business Angels, bis hin zu einem reichhaltigen Kulturleben und einem geistigen Klima der Toleranz. Denn gute Leute kommen und bleiben auf Dauer nur, wenn die Arbeits- und Lebensqualität stimmt.

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